小领导和大领导的区别：能不能管好下属的“猴子”
有一个非常可怕的现象，很多小主管最容易掉入一种陷阱：自己忙的团团转而底下的人无事可做。
仔细回忆一下，你是不是有过类似情况：
下属：老大，我遇到个问题……（在下属这边，你是个解决问题的人）
30分钟后，你答复：这个问题我需要思考一下，现在有点忙，晚点告诉你怎么做（你接受这个认定并给自己揽了活）
下属：老大，刚才的问题你想的怎么样了，有点急（变成他们来监督你了）
你：有些还没搞清楚，再等等，下班前告诉你（你接受监督并给自己下了deadline）
非常理解很多小主管被提拔后，鸿鹄满志、想要大展拳脚，遇到下属提问就“如饥似渴”，充满鸡血想要解决一个又一个问题，以此证明自己的能力出众。
但是正确的答复应该是：
我暂时不能给你建议。你把你负责的事情再考虑下，下午4点半，和我沟通可行的进一步想法。
通常，当下属向上司求救时，他所寻找的不是一个解决方案，而是一个解决问题者。但作为管理者要认定一点——任何时候，在我帮你解决你的问题时，你的问题决不能成为我的问题。而这个答复——“下午4点半”， 先安排讨论时间是为了减少延误的可能性。
团队里的小主管，需要学会2件事：
- 正确分派任务
- 有效实现监督
结合一个有意思的【猴子理论】和大家分享下：
猴子是双方谈话结束后的下一个步骤，简单来说就是：todo（待办）。主管的工作是将适当的猴子放在适当的部属身上，部属的责任是喂养猴子。
正确分派任务
1、保证每件任务（猴子）都在下属的背上，当他离开办公室时，主管与下属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识，下属尤其要牢记约定时间，以确定猴子不至于饿死
2、管理者可以运用的5个任务层次：
- （5）独立行动，例行性报告；
- （4）行动，但需要立即请示（意味着报告频率超过例行性报告）；
- （3）建议，等待裁示再行动；
- （2）请示要做什么；
- （1）等待指示（最低级别）。
3、用工作报告禁止下属采取第一等级，而工作报告是要写出每个人在未被授权、无所事事时，所必须完成的任务与责任
4、帮助下属改掉“请示你应该做什么”的习惯，以禁止第二等级，努力把下属提高到第五级，独立行动。
5、千万不要帮他们做分内的事，当下属来找你时，他们要的不是协助，他们需要的是杀人武器上有你的印章。你的手千万要远离他们的扳机。
6、协助下属完成工作，不要让上级来干预，除非下属做好了准备
7、协助下属完成工作应该包括足够的对话，主管对下属的能力、人品已有十足的信息
8、培养下属自力更生的能力，而自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。
这一块的核心是要从你的老板那里接受猴子，而不是从你的部属身上。你要让你的部属具备独立行动的能力。
有效实现监督
1、按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱的喂食：把临时发现的猴子归入系统性工作的猴子之中，不能做救火队员，不告诉他如何去喂，让部属自发的拿出系统性全局性的解决方案和实践行动。
2、过细、过于频繁的后续追踪是骚扰。
3、越级监督，混淆了任务的优先次序，使管理者本人和接到指示的部属都费力不讨好。所以不要直接对非直属下属给予指令，容易造成组织结构混乱，如有问题找到最近一级高级领导，让其决策、监督、执行，效果将更好。
4、即便没有进展，也应该喂养猴子。无进度的喂食方式：应该达到什么进度，目前进展情况，为什么产生此情况及相关建议等内容。
5、无论何时，尽可能面对面地喂养猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
6、可以给下属方向，可以提出建议，但猴子还是他的，如果没有及时可以给予答复，让他主动去找寻问题的答案，因为猴子在他的背上。
最后，所有的管理者，都务必要搞清楚自己的价值贡献：
- 【你们的贡献】来自于判断力和影响力，而非个人投入的时间长短和埋头苦干的程度。管理者必须用技巧增加自己的可支配时间，管理者必须要分得清主次，充分利用下属的时间，才能让自己的贡献值和产出值最大。
- 【下属的贡献】来自于时间和努力，他们的时间管理主要是：自我管理技巧的改进、自制力的提升、自我评价和自我考核的技巧。注重在较少的时间里做更多的事情，原则是做好计划、按照计划执行。
以上。