迁移思考：如何用重要模型，解决90%的问题
查理·芒格说过一句耐人寻味的话：“一个人只要掌握80到90个思维模型，就能够解决90%的问题，而这些模型里面非常重要的只有几个。”
然而，人生如此复杂，世事变化万千，80到90个思维模型如何能解决90%的问题呢？其实，这是因为这些模型可以在不同领域进行迁移运用。
这就是查理·芒格这句话背后隐藏着的深意：想要顺利解决90%的问题，你不仅需要掌握80到90个重要的思维模型，还得学会对它们进行迁移运用，而这就是接下来要讲的迁移思考。
在查理·芒格所有的书和演讲中，他虽然从未提到过“迁移思考”这个词，但他自己正是这样做的。他举过一个例子，说化学中有一个原理，叫自催化反应（反应产物对反应速率有加快作用的反应称为自催化反应）。比如，工业上的发酵过程就是典型的自催化反应过程。然后他说，在生活中我们也会碰到自催化现象。在这个过程中，反应速率不断加快，但根据物理学法则，世界上没有永动事物，所以，这种运动只能持续一段时间。当然，我们能从中受益匪浅。因为我们不仅完成了A任务，同时还完成了B任务和C任务。接着，他讲述了这一化学现象在日常生活中得到借鉴的案例：
迪士尼就是这方面的一个完美典范……他们拍摄的电影是有电影版权的。就像制冷技术推动了可口可乐的销售一样，在有录像带以后，迪士尼不需要发明任何东西，只要把拍摄完成的电影拿出来，做成录像带就行。
在这个例子中，查理·芒格向我们展示了他从未提过却运用自如的思维方式——迁移思考。他是怎样做的呢？查理·芒格先是提到了化学中的自催化反应。简单来说，它的本质就是自身的产物可以让自身发展进一步加速，这是非线性的。
然后，查理·芒格将它迁移到了商业领域——用这个化学现象来说明迪士尼的商业模式。迪士尼做的其实就是一件事——拍电影。电影是迪士尼的产物，这个产物除了能给迪士尼带来一定的收入外，还能使迪士尼进一步发展壮大。比如，电影中的卡通形象衍生出了迪士尼乐园，以及各种礼品、衣服和玩具等，增加了迪士尼的收入；同时，这些衍生品也强化了迪士尼的品牌形象，增加了目标客户对迪士尼的喜爱，这样就会有更多人去买录像带（过去），或是愿意为迪士尼的电影付费（现在）。
从化学中的一个现象，想到了商业中的一种模式，进而将其解决方法迁移过去，这就是迁移思考。
除了查理·芒格，数学家G.波利亚也是迁移思考的高手。在《怎样解题》这本书里，波利亚向我们介绍了一种非常重要的思维方式——如何用类比推理解数学题。他说，通过研究或回忆一个真正类似的题目是如何被解决的，也许就能在解答眼前的题目时借用一些重要的思路。而所谓真正类似的题目，说的正是那些本质相似的题。
所以，解答眼前题目的方法是先找到通过抽象与眼前题目“表面不同、本质相似”的题目，通过借用这个题目的解答方法，解决眼前之题。
现在，我们总结一下到底什么是迁移思考。
迁移思考就是先找到经过抽象与当前问题“表面不同、本质相似”的问题，通过借用这个问题的解决方法，来解决当前问题的思维方式。
那最适合迁移运用的是什么呢？当然是思维模型和底层逻辑，它们具有相当程度的普适性。
这就是本章将要讨论的问题：如何通过对思维模型和底层逻辑的迁移运用，找到问题的解决办法。
1
思维模型帮你更好地理解现实世界的人造框架
什么是思维模型？
在回答这个问题之前，我们先看看什么是“模型”。
查理·芒格给“模型”下过一个定义——任何能帮助你更好地理解现实世界的人造框架都是模型。
美国航空公司每年要接待几百万乘客，创造上千亿美元的价值。而谷歌创造的价值相对较少，却赢利更多。2012年，谷歌只创造了500亿美元的价值，利润率却是当年航空业的100多倍。
为什么会这样？
这个看似非常复杂的现象，经济学家只用两个简单模型就给出了解释：一是完全竞争，二是垄断。
完全竞争是一种不受任何阻碍和干扰的市场结构，指那些不存在足以影响价格的企业或消费者的市场。市场上存在大量的具有合理的经济行为的卖者和买者；产品是同质的，可互相替代而无差别；卖者或买者对市场都不具有某种支配力或特权，产品价格由市场来定。
垄断说的是垄断公司拥有自己的市场，可以自行定价。因为没有竞争，所以垄断公司可以自由决定产量和价格，以实现利益的最大化。
美国航空公司所处的市场是完全竞争市场，而谷歌所处的市场是垄断市场，所以，两者之间的利润率才会有那么大的差距。
这就是用“模型”（也就是查理·芒格所说的“人造框架”）将看起来纷繁复杂的事物简单化、抽象化的方法。它是对信息的压缩，是帮助人们理解事物、解决问题的最佳框架。
查理·芒格说：“思维模型会给你提供一种视角或思维框架，从而决定你观察事物和看待世界的视角。顶级的思维模型能提高你成功的可能性，并帮你避免失败。”
可以说，思维模型就是我们大脑中用于做决策的工具箱。有时可能表现为一个用于分析的框架，比如SWOT分析模型；有时可能表现为一个简单的理论，比如心理账户理论。用时髦的话说就是：思维模型就是安装在我们头脑之中的App。
在想确定假期行程时，我们打开手机，点一下上面的旅行类App，看看别人都去哪儿玩。在想预订酒店时，我们打开手机，点一下上面的住宿类App，完成酒店预订。
同理，在设定工作目标时，我们可以用SMART思维模型，以制订一个清晰的、可执行的计划。当需要进行竞争分析及策略研究时，我们又会用SWOT分析模型，用它来帮我们进行分析，制订策略。
手机上的App是那些能够直接拿来使用的工具箱，而思维模型一旦扎根于我们的头脑，也就成了我们可以直接拿来使用的工具箱。因此，我们头脑中拥有的工具箱越多，我们就越能快速做出正确的决策和选择。
那么，如何将思维模型迁移运用到工作、生活中呢？有三个关键步骤：第一步，将某一思维模型的本质抽象出来；第二步，与眼前问题进行类比；第三步，将思维模型的解决方案迁移运用到眼前的问题上。
接下来，我用三个真实案例予以说明。
“不均衡发展策略”模型
读高中时，我在一节历史课上学到了印度的一项经济发展策略——“不均衡发展策略”。它对当时印度的经济产生了非常重大的影响。
这是怎样的一个策略呢？
当时，印度的轻工业和重工业都不发达，他们想要迅速提升自己的经济实力，但因为资源有限，无法实现全面提升，于是，他们就采取了这样一种策略——先集中力量发展较为容易的轻工业，等轻工业发展到一定程度后，再集中力量发展重工业。
因为轻工业所需资源相对较少，所以更容易在短期内取得效果；同时，轻工业的发展也能为重工业的发展打下一定的基础，让重工业的发展更加容易。
正是因为采取了“不均衡发展策略”，印度经济在短期内获得了非常快速的提升。
这个策略让我印象深刻。
后来上高三时，我发现，要想在有限的时间内将数学成绩考到我满意的分数是一件非常困难的事。然后，我想到了印度发展经济采取的“不均衡发展策略”，于是我灵光乍现，觉得可以用这个策略来进行高考复习。
策略实施前，我复习数学时将大部分时间都用在了最后一道大题上，但收效甚微，因为这道题是整个数学试卷中最难的部分。这样做我就没有时间去复习其他类型的题目了，比如选择题、填空题等，这就导致了我在回答这些问题时经常出错，得分不高。
可以说，当时我面临的情况是，在最后一道大题上用了太多时间，但收效甚微；同时，由于没时间复习简单题目，所以做简单的题目时，错误频出，得分不高。
将“不均衡发展策略”迁移运用到数学复习中后，我是这样做的：将数学试卷中最后一道问答题当成印度经济体系中的“重工业”，其他题当成印度经济体系中的“轻工业”。那么，根据“不均衡发展策略”，我的数学复习策略就是：先全力练习选择题、填空题和简单的问答题等，再练习最后一道比较难的问答题。而不再像之前那样，先练习最难的问答题。
于是，在高考数学第一轮复习时，我全力练习前面那些看似不起眼但实际占分很多的选择题和填空题等，目标是力争全对；在高考数学第二轮复习时，我开始全力练习最后一道问答题之外的其他问答题，力争全对；最后，在高考数学第三轮复习时，主攻最后一道问答题。
当时我估算过，如果复习时间不够用，实在来不及的话，我只要保证前面的题目准确率高即可，最后那道大题不管能不能得分，我都能得到自己想要的分数。
最后，我的高考数学成绩证明了这一策略的正确性。我的选择题和填空题得分很高，简单问答题扣分很少。所以，最后一道大题我虽然并未拿到满分，但我也取得了非常满意的高考数学成绩。
相反，如果那时我的策略是把所有时间都拿来专攻最后一道问答题，而没时间复习前面那些简单的题，结果可能就是，简单的题答题准确率不高，最后一道大题也有可能答错，最后满盘皆输。
从表面上看，印度的经济发展策略与我的高考数学复习策略是完全不同的两件事，但如果我们去思考两件事的本质，就会发现它们是一样的。
根据迁移思考的三个步骤，我们来一步步分析：第一步，将“不均衡发展策略”这一思维模型的本质抽象出来，它的本质是，在时间紧迫、资源有限、目标很多的情况下，为了高质量完成多项任务，并使整体效果最优，应先集中所有资源去实现相对容易的那个目标，然后再将所有资源聚焦在相对较难的那个目标上；第二步，与眼前问题进行类比，将这一本质与自己目前遇到的问题，即高考数学复习所遇到的情况相比，我们就会发现，二者具有“表面不同、本质相似”的特点；第三步，将“不均衡发展策略”这一思维模型迁移过来的话，就是先集中精力和资源去做最容易的那部分工作，即选择题、填空题和简单的问答题，以提升整体数学水平，然后再将精力和资源投入最难的那部分工作中，即复习最后一道问答题。
“竞争战略”模型
读大学时，我看了一本对我影响很大的书，叫《竞争战略》，作者是“竞争战略之父”迈克尔·波特。在这本书中，波特教授为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹。
在他的竞争战略面世之前，大多数企业家都认为，企业可以同时追逐好几个基本目标。因为目标越多就意味着越可能成功。然而，波特教授却告诉大家，达到这种效果的可能性是很小的。因为贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且需有相应的组织安排。如果企业的基本目标不止一个，资源就会被分散，从而影响最终的结果。
看了这本书后，我开始思考一个问题，人和企业一样，也处于激烈竞争之中，需要在竞争中脱颖而出。那么，是否能将竞争战略用到自己身上呢？
又该如何使用呢？
首先，我深入研究了这三种竞争战略的具体内容与使用方法：总成本领先战略是指企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品，这是一种先发制人的战略，它要求企业有持续的资本投入和融资能力，生产技能在该行业处于领先地位；专一化战略是指主攻某一特殊的客户群、某一产品线的细分市场或某一地区的市场；差异化战略则指企业力求在用户广泛重视的某些方面做到在行业内独树一帜，它选择许多用户重视的一种或多种特质，并赋予其独特的地位，以满足用户需求。
根据这些定义，我首先排除了总成本领先战略，因为我无法通过降低自己的收入找到一份理想的工作。然后，就是在专一化战略和差异化战略之间选择了。
其中，专一化战略包括两种形式，一个是企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中，相当于总成本领先战略与专一化战略的交集；另一个是企业在目标细分市场中寻求差异化的差异集中，相当于专一化战略与差异化战略的交集，即先找到一个目标细分市场，然后再在这个市场上寻求差异化。
可以说，专一化战略是以总成本领先战略和差异化战略为基础的竞争战略，在特殊市场中形成成本优势或差异化优势。然后我发现，以差异化战略为基础的专一化战略就是最适合我的战略。于是，在硕士毕业找工作期间，我就将这个战略用在了自己的面试策略中。
那时，我非常希望在毕业时就能进入世界500强企业工作，尤其希望获得管理培训生职位。于是，我就将它确定为面试找工作时的目标细分市场，也就是专一化战略的具体方向。
然后，我研究了管理培训生岗位的招聘要求，发现这些企业的招聘要求比较一致，不会因为行业不同而有很大区别。对于管理培训生这个职位，它们都要求综合能力强、潜力大且可塑性强。
接下来，针对管理培训生岗位的具体招聘要求，我做了很多准备，从英语表达能力到数据分析能力，从团队合作技巧到演讲能力。其中最重要的一点是，我认真思考了自己在这个细分市场上的“差异”——与其他名校毕业生相比，我到底有哪些竞争优势？
经过思考，我将自己的优势归结为三点。然后，在面试做自我介绍的时候，我就将早已总结好的自己的三大优势娓娓道来，与岗位性质一一匹配，我还在介绍完每个优势后讲一个小故事，以说明自己与这个岗位的契合度。
就这样，我从上海诸多名校应届毕业生中脱颖而出，如愿进入世界500强企业，成为一名管理培训生。
从表面上看，迈克尔·波特的竞争战略与我的面试策略是完全不同的两件事，但如果去思考这两件事的本质，就会发现它们是一样的。
竞争战略的本质是面临激烈的竞争而资源又有限时，要想脱颖而出就得采取一定的竞争战略，不能在不同战略间徘徊。“以差异化战略为基础的专一化战略”就是其中的一种战略，它的方法是先找到一个目标细分市场，然后在这个市场上寻求差异化。
然后，我将这个战略的本质与我面试所遇到的情况和想要实现的目标相比较后发现，二者具有“表面不同、本质相似”的特点。
所以，我就将竞争战略这一思维模型迁移了过来：首先选择非常清晰的细分市场，然后在这个市场上寻求差异化，以形成差异化的竞争优势。
“甜蜜区”模型
泰德·威廉斯被称为“史上最佳击球手”，并且在美国《体育新闻》杂志评选的历史上百位最佳运动员中，排第八位。他写过一本书，叫《击打的科学》。在这本书中，他向大家揭示了自己成功的秘密——高击打率的秘诀是只打位于“甜蜜区”的球，而不是每个球都打。正确地击打甜蜜区的球，忽略其他区域的，就能保持很好的成绩。
那么，泰德·威廉斯具体是怎么做的呢？他把击打区划分为77个小区域，每个区域只有一个棒球大小，然后找出77个小区域中的最佳击打区域，这就是他所说的“甜蜜区”。然后，他的做法是，只有当球进入最佳区域的时候，他才会挥棒。如此一来，他就能保持0.4的击打率。相反，他也统计过，如果非去击打位于边缘位置的球，击打率就会下降到0.3，甚至0.2。
所以，对于最佳区域之外的球，泰德·威廉斯无论如何都不会挥棒。这一策略听起来似乎并不复杂，实施起来却颇为困难。因为如果总是不挥棒，就会让观众感到失望，这对球员来说无疑是一种巨大的压力。对于一个棒球手来说，不但要克制对击球的渴望，还要面对观众的失望。但是，如果做到了，他就能获得巨大成功。而这正是巴菲特从泰德·威廉斯那里学到的无价之宝。
巴菲特说：“在投资领域，我就像在一个永不停歇的棒球场上，在这里你能选择最好的生意。我能看见1000多家公司，但是我没有必要每个都看，甚至看50个都没必要。我可以主动选择自己想要打的球。投资这件事的秘诀，就是坐在那儿看着球一次又一次飞过来，等待那个最佳的球出现在你的击球区。”
为什么巴菲特能根据泰德·威廉斯的击球策略得出自己的投资策略？这是因为他看到了泰德·威廉斯击球策略背后的思维模型——“甜蜜区”模型：要想成功，就要只做能力范围（即“甜蜜区”）内的事，并把它做到最好，而这个能力范围是有明确边界的。
于是，巴菲特提出了“能力圈”这一概念。在他致股东的信中，巴菲特解释道：“你不需要成为了解每家公司的专家，甚至不需要知道很多。你只需能评估你能力范围内的公司……能力圈的大小不是关键，了解它的边界则至关重要。”
换句话说就是：要想成功，就要做自己能力范围内的事，投资那些你真正了解的好生意，且把它们做到最好，同时要了解自己能力圈的明确边界。
跟泰德·威廉斯坚持只打“甜蜜区”的球一样，坚持“能力圈”模型的最大困难就在于：如何抵挡为了追逐更多利润而跨出能力圈的诱惑。
巴菲特号称股神，有人统计过，从1955年至今，他管理的资金虽有几千亿美元之多，但他买过的股票只有78只。
20世纪90年代后期，资本市场上表现最好的公司都是科技互联网类公司，从微软到Google到苹果再到BAT，但巴菲特一股也没买，尽管这让他在1999年盈利只有0.5%，而当年股市大涨21%。可以说，巴菲特错过了近30年来最好的投资机会，但其实他在坚持着他的能力圈原则。巴菲特与比尔·盖茨的关系很好，但在过去的很多年里，巴菲特也并未投资微软，因为他认为那是他能力圈之外的事。
根据“甜蜜区”思维模型，泰德只打进入“甜蜜区”的球，其他均不挥棒；而巴菲特则只投他真正了解的好公司，其他一律不投，并由此实现了非常好的效果。这就是迁移思考的巨大力量。
2
解决100个不同的问题，只需一个底层逻辑
迁移思考，除了能对思维模型进行迁移运用外，还能对底层逻辑进行迁移运用。
比如，人性是隐藏在研究产品、做产品以及给文章起标题背后的“底层逻辑”；而“能量守恒定律”则是隐藏在万事万物能量转化背后的“底层逻辑”，不论是热能、动能还是势能，无一不遵循这一规律。
这里，我们会讲到如何对底层逻辑进行迁移运用。比如，对物理学中的“熵增定律”进行迁移运用。
熵是来自热力学第二定律的一个词，其物理意义是体系混乱程度的度量。
当一个非活系统被独立出来，或是将它置于一个均匀环境里，所有运动就会因为周围各种摩擦力的作用很快停下来；电势或化学势的差别会逐渐消失；形成化合物倾向的物质也是如此；由于热传导的作用，温度也会逐渐变得均匀。由此，整个系统最终会慢慢退化成毫无生气、死气沉沉的一团物质。所以，孤立热力学系统的熵永不减少。孤立系统总是趋向于熵增，最终达到熵的最大状态，也就是系统的最混乱无序状态。这就是熵增定律。
熵代表了一个系统的混乱程度，或者说是无序程度，系统越无序，熵值就越大；系统越有序，熵值就越小。
既然熵增是我们不想看到的结局，那我们又该怎样对抗熵增呢？
对抗熵增的方法：让系统成为开放系统
物理学家发现，当一个系统是开放系统时，就能形成负熵流，从而对抗熵增。比如，生命有机体不断进行的新陈代谢（如吃、喝、呼吸等活动），就是一个对抗熵增的过程。这也是为什么薛定谔会说“生命以负熵为生”。他说，生命之所以能存在，就是因为生命在不断地从环境中得到“负熵”，而获取“负熵”的过程就是新陈代谢的过程。低熵的物质吃进来，高熵的物质排泄出去，从而带走体内的熵，保持身体低熵有序的状态。
再比如，地球是一个开放系统，它是通过吸收外部能量来实现反熵增的。太阳的热量使地球在不同区域间形成温度差、压力差，从而维持了差异化的有序性，避免了完全的无序和均衡。完全的均衡意味着没有风流动、没有水流动，而没有风流动、没有水流动的地球将会毫无生气。
这就是物理学中的熵增定律，这也是一个底层逻辑。那么，我们如何将它进行迁移运用呢？
1.将熵增定律迁移运用在企业管理中
首先，让我们来看看熵增定律的本质。如果将它抽象一下，我们就会发现，熵增定律的本质是：一个孤立系统终会走向衰亡。
什么是孤立系统？它说的是跟外界既没有能量交换，也没有物质交换的封闭系统。
与生命有机体一样，企业也是一个系统。如果它是一个孤立系统，与外界既没有能量交换，也没有物质交换，那它注定会面临熵增不断增加，直至熵死的结局。所以，在企业管理过程中，我们需要增加它与外界的能量交换、物质交换，从而对抗熵增。
管理学大师彼得·德鲁克说：“管理要做的事只有一件，就是对抗熵增。在此过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。”
“竞争战略之父”迈克尔·波特说：“在生物有机体中，生命能量的消耗是为了维护一种精巧的秩序。而企业这样的组织，是由人所形成的网络构成的，它具有绝对的、可能陷入更大混乱状态的倾向。”
而在中国企业家中，将熵增定律这一底层逻辑迁移运用得最好的当属华为的任正非了。他在华为的研发上进行了巨额投入。华为连续多年都是全球专利申请第一名。这就是在做输入能量与输出能量的不断交换，是开放系统的重要特征。
从1997年开始，华为就开始持续引进来自外部的管理经验，包括IBM、埃森哲、波士顿咨询等。华为由此经历了多方面（如管理上、组织结构上、流程上等）的持续变革。这为华为成为一家全球化公司奠定了基础。
华为还在俄罗斯做数学算法研究，在法国做美学研究，在日本研究材料应用，在德国研究工程制造，在美国研究软件架构……它在海外16个城市建立了研发机构，包含几十个能力中心，外籍专家占比达90%。
不管是研发上的巨额投入，还是引入外部管理经验和在海外建立研发机构，华为作为一家公司都在源源不断地与外界进行能量、信息和物质的交换。这都是在努力地将华为打造成开放系统，从而让华为拥有对抗熵增的能力。
2.将熵增定律迁移运用在个人成长中
为什么熵增定律还能迁移运用到个人成长中呢？这是因为我们每个人都有自己的心智系统。如果一个人的心智成了一个孤立的系统，与外界既没有能量交换，也没有信息交换，那么它注定会面临熵增不断增加直至熵死的结局。那时，即使生命尚未终结，你的生命力也会因为心智的停滞而如一潭死水。
我们要将自己的心智打造成一个开放的系统，具体该怎么做呢？
（1）用成长型思维代替固定型思维
很多人都有这样的观念：每个人都有一些固定不变的能力与品质，比如“我不善于运动”或“我没有学数学的天分”等，而这些天生的特质无法改变。
真是这样吗？实际上，人的创造力等是可以通过后天努力得到提升的。
斯坦福大学的行为心理学教授卡罗尔·德韦克在其出版的一本名为《终身成长》的书中总结了自己30多年的研究成果，提出了两种思维理论：固定型思维和成长型思维。
表1 固定型思维与成长型思维
固定型思维说的是，相信我们出生时带有固定量的才智与能力。采取固定型思维的人倾向于回避调整与失败，从而失去了体验与学习的机会。
而成长型思维则是一种以智力可塑为核心信念的系统的思维模式。它相信通过练习、坚持和努力，人类具有学习与成长的无限潜力。
拥有成长型思维的人能够沉着应对挑战，他们不怕犯错或难堪，而是专注于成长的过程。对于失败他们并不感到害怕，因为他们知道如何从失败和错误中学习，从而更加接近成功。可以说，拥有成长型思维的人会变得越来越优秀。
从上表中，我们还能看到一点，也许是我们平时常常忽略的，那就是二者在对待其他人的成功这一点上还有所不同：拥有成长型思维的人会将别人的成功看成自己的灵感来源，而固定型思维的人则会将别人的成功当成对自己的威胁，从而产生巨大的不安全感与脆弱感。而这种不安全感和脆弱感常常会让他选择堵住耳朵、闭上眼睛，于是，他也就切断了自我成长的渠道与途径，使整体情况变得更糟。
（2）用流量思维代替存量思维
躺在书桌上的一堆油画颜料，不会自动变成一幅美妙的油画。一定是因为有了与外界某种能量的交换（比如，你拿起画笔，打开颜料，开始画画），颜料才变成油画。同样，一个人只有在与外界进行能量交换后，才有可能发生天翻地覆的变化。有这种想法的人就是“流量思维者”，相反则是“存量思维者”。
什么是存量思维者的典型行为？相比在学习上对自己进行投资，他们更愿意把钱存起来，让它产生利息；相比换个更适合自己、更有前途的岗位或行业，他们更愿意继续做现在这个安稳的工作；相比将自己看到的好文章、好书推荐出去，他们更愿意自己悄悄收藏起来；相比与那些优秀的人进行深入交流，他们更愿意不让别人知道自己的想法。
1975年，24岁的柯达工程师史蒂夫·萨松发明了世界上第一台数码相机。当他把这项惊人的成果呈现给公司高层的时候，大家都觉得这个发明没有任何意义。他们说：“没有人愿意在电视上看他们的照片。”
那时的柯达，是胶片时代的领军者。
30多年后，当柯达在2012年申请破产保护的时候，回首往事，人们发现，正是由于当年柯达公司高层对数码相机这个发明的无视，导致了柯达的覆灭。
历史总是惊人的相似，同样的事还发生在摩托罗拉公司和诺基亚公司。
死守存量、无视流量，注定会出现“当下很好，未来很糟”的结果，而这个结果往往不是一般人能够承受的。
（3）用终身学习代替临时学习，用终身探索代替不再探索
有人每天都在学习，不论多少；有人偶尔学习一次，看一本书都要用七八个月。前者，我称之为终身学习者；后者，我称之为临时学习者。学习对于前者如同呼吸一般；对于后者则如同救急的膏药，只有在他受到刺激或工作需要时，他才会想起学习。
对于终身学习者而言，他们通过每天的学习将自己的心智打造成一个开放的系统，后续还可能产生复利效应；对于临时学习者而言，他们的心智就近似于一个封闭的体系，无力对抗熵增，也无法产生复利效应。两者在短期内看不出明显的差别，但长此以往就会有天壤之别。
很多人在成年之后就不再探索了，他们停止了对这个世界、对自我的探索。他们只想走那条早已明确的路，按部就班地生活。长此以往，他们的心智都缺乏与外界的能量与信息的交换。这时，熵增早已紧随其后，中年危机的到来只不过是时间问题。
而那些终身探索者则不同，他们对这个世界、对自我和他人，始终都怀有浓烈的好奇心：他们想要探索那些不懂的东西，想要解开那些难解的奥秘；不论是一场电影、一次旅行、一本杂志，还是一次对话，他们都能从中探索到新鲜的信息、知识或智慧。他们就像是敞着口的容器，吸取着来自外部世界的能量与信息。
这就是熵增定律在个人心智中的迁移运用——终其一生，我们的心智都得对抗熵增，否则就很难获得成长。
对抗熵增的方法：远离平衡态
上面我们只谈了对抗熵增的一个方法，就是让系统成为开放系统。事实上，我们还有对抗熵增的另一个方法，就是让系统成为一个非平衡态的系统，即远离平衡态。
根据物理学理论，当热力学系统从一个平衡态经绝热过程到达另一个平衡态时，它的熵永不减少。所以，要想对抗熵增，就要让系统成为一个非平衡态的系统，让它从稳定变为不稳定。只有这样，系统才能在遇到一点点扰动的情况下，打破均衡，形成新的有序结构，从而让随机且无可避免的扰动成为系统发展的契机，而不是停滞在稳定的平衡态中，逐步走向熵死。
那么，如何将对抗熵增的第二种方法进行迁移运用呢？
1.迁移运用到企业管理中
现在的大公司已经越来越难基业长青。从1973年到1983年，《财富》1000强企业中有350家被新企业挤出榜单。从2003年到2013年，《财富》1000强企业中被挤出榜单的竟然多达712家！大公司被赶下神坛的速度令人目瞪口呆。美国高科技企业的平均寿命是7.6年，中国高科技企业的平均寿命是1.8年。
一个企业发展久了，就会进入一种稳定的平衡态中，这时如果不去改变，就会逐步走向熵死。想要对抗熵增，就要让企业成为一个非平衡态的系统，让它由稳定变得不稳定。只有这样，随机且无可避免的扰动才能成为企业发展的契机。这时，企业可以做的是，主动将竞争、创新和自我批判引入企业内部，让企业不再停留于稳定的平衡态中。
2018年，华为年收入突破1000亿美元。然而，任正非却时常思考一个问题：“下一个倒下的会不会是华为？”虽然华为很成功，但在任正非看来却充满危机。一家企业如果不能主动打破自己的优势，其他人迟早也会打破；如果不能早点看到自己的问题，竞争对手迟早也会发现。为此，任正非很早就成立了一个部门——华为“蓝军”。这是华为的核心部门之一。
蓝军，是指在部队模拟对抗演习中，专门扮演假想敌的部队。它可以模仿世界上任何一支军队的作战特征与红军（代表我方正面部队）进行针对性的训练。华为的“蓝军”与之类似。按照任正非的解释，“蓝军要想尽办法来否定红军”。
所以，华为“蓝军”的主要任务是从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视和论证“红军”的战略、产品、解决方案的漏洞或问题；模拟对手的策略，指出“红军”的漏洞或问题，为公司董事会提供决策建议，从而确保华为走在正确的道路上。
这就是“红蓝军”的对抗体制和运作平台，在公司高层团队的组织下，采用辩论、模拟实践、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品。
可见，华为是通过建立“蓝军”的方法，让华为远离平衡态，从而对抗熵增的。
腾讯的赛马机制也是将企业打造成非平衡态系统的一种重要方法。比如，腾讯的微信、王者荣耀等都是赛马机制的果实。
这就是远离平衡态这一对抗熵增的方法在企业管理中的迁移运用。
2.迁移运用到心智成长中
如何将远离平衡态迁移运用到我们的心智成长中呢？一共有两个方法。
（1）从舒适区走进学习区，甚至恐慌区
图1 舒适区、学习区与恐慌区
最里面的舒适区代表的是，对你来说没有学习难度的知识或者习以为常的事物，你自己可以处于非常舒适的心理状态。
中间的一圈是学习区，它代表的是那些对你来说有一定的挑战性（因而感到不适），但不至于让你太难受的工作、学习、思考。
最外面的一圈是恐慌区，它代表的是超出你能力范围很多的事物或知识，你会感觉严重心理不适，你可能会崩溃甚至放弃学习。
在舒适区里，你每天都处在熟悉的环境中，和熟悉的人打交道，做的都是你在行的事，你甚至就是这个领域的专家，做起事来自然得心应手。这就是暂时的平衡态，因为你无须过多努力就能使所有事物都达到一个相对平衡、比较舒适的状态。然而，不要忘了，平衡态正是熵最大的时候。这时，你学到的东西很少，进步缓慢，缺乏挑战和流动性。这是一个看似平稳安逸、实则危机重重的状态，也就是假性繁华。只有从舒适区走到学习区，甚至恐慌区，你才能取得快速进步。
（2）颠覆式成长
个人成长遵循的是S形曲线，刚开始时，会有一个非常漫长的平坦状态，而后则会如火箭般骤然上升，并最终在高位保持平稳。
图2 学习的S形曲线
但这还不是颠覆式成长。颠覆式成长不仅是一次S形曲线的飞越，它是很多次的飞越，它要求我们在完成一次S形曲线的增长后，再进入第二条S形曲线，重新来过，不断颠覆自我。
2007年，iPod系列产品的销售额占到了苹果公司总收入的近一半。按理说这正是一个产品如日中天之时，正常人的思路肯定是继续好好做这个产品。可乔布斯却亲手颠覆了这个已经大获成功的产品。他又做了iPhone。到2012年的时候，iPhone已经占到了苹果公司总收入的58%。这就是乔布斯的颠覆式成长。他用一条新的S形曲线，颠覆了好不容易攀爬上去的S形曲线。
远离平衡态也是如此：你需要一次又一次走在漫长的平路上，然后跃上巅峰；在好不容易跃上巅峰之后，你又要开始走第二条S形曲线的漫长平路了。然后，就这样不断进行自我颠覆。
这种自我颠覆之所以很难，就是因为一旦到达S形曲线的巅峰，我们很容易就会产生惰性。这时，我们处在自我发展的某个巅峰期，是一个看起来非常不错的状态。然而，一旦我们在这个平衡态停滞不前，我们便很难进步与成长，最终熵增加剧。
这就是物理学熵增定律这一底层逻辑的迁移运用。
最后，在进行迁移思考时要注意：只能迁移具有相似本质的东西，不能迁移“本质不同、表面相似”的东西。
本文小结
1.迁移思考是什么（What）
迁移思考是先找到经过抽象与当前问题“表面不同、本质相似”的问题，通过借用前面问题的解决方法，解决当下问题的思维方式。它的迁移对象主要是思维模型与底层逻辑。
2.为何需要进行迁移思考（Why）
查理·芒格说过一句耐人寻味的话：“一个人只要掌握80到90个思维模型，就能够解决90%的问题，而这些模型里面非常重要的只有几个。”
然而，人生如此复杂，世事变化万千，80到90个思维模型是如何解决90%的问题的呢？
答案是：要具有迁移思考的能力。
3.如何迁移运用（How）
要想“从别处借用”，就得先找到事物的本质。越是本质的，就越是抽象的，因此，从“别处”借用的可能性也就越大。所以，思维模型与底层逻辑都是非常适合迁移运用的。
迁移运用的三个步骤：第一步，将某一思维模型或底层逻辑的本质抽象出来；第二步，与眼前的问题进行类比；第三步，将思维模型或底层逻辑的解决方案迁移运用到眼前的问题上。