一、谁是陈春花？

提起陈春花，她不单是一位学者，还是中国商界知名的职业经理人。在2015年中国“最具影响力”商界女性的评选中，陈春花仅次于董明珠位列第二，而同期华为董事长孙亚芳排名第四。

陈春花与华为合作近20年，提供了不少关于人才管理的解决方案。号称华为人才管理的“第二大脑”。

陈春花职业生涯源于新千年之初。

2003年，陈春花出任六和集团CEO，仅用3年时间将六和从破产的危机中挽救回来，并成功跻身中国制造业500强。

2010年，陈春花又促进了新希望集团与六和的重组，合并成立了新希望六和集团。2014年，新希望原董事长刘永好“退位”，陈春花被任命为新希望六和集团联席董事长，辅佐当时只有33岁的新董事长、刘永好的女儿——刘畅。

又过3年时间，陈春花在新希望引入数字化改革，改革了新希望六和过往陈旧、低效的管理模式。得益于陈春花废旧出新的改革，2017年，新希望集团营收突破500亿元，农产品销量中国第一，亚洲第三。

在新希望内部，员工们更喜欢称呼陈春花为“陈老师”，而不是“陈董”。因为除了管理才能，陈春花还拥有将实践总结为理论的能力。

任正非多次邀请陈春花，正是欣赏陈春花身上理论与实践相结合的过人才能。

二、陈春花的建议：告别“野蛮扩张”

2016年，任正非再次邀请陈春花教授参加华为《围炉日话》讲座。

讲座当天，天气微凉，任正非看见陈春花穿着单薄，便询问工作人员，带有壁炉的会议室是否可以使用。在确认可以使用以后，任正非便亲自开车带着陈春花赶往另外的会议室。

路上陈春花教授开玩笑说：您是史上最贵的司机。

而任正非则笑着表示：要说起来知识才是最宝贵的，能请到你来给我们华为做演讲，是我们赚到了。

这次演讲，陈春花提出了3点华为不能掉以轻心的问题。

1、华为应该更重视一线员工。

如今很多企业创始人的视野只能顾及到公司高管，却忽视了对一线员工感受的关注，这种管理体系将无法适应新的时代。改变的方法首先是需要建立明确的一线员工激励制度，让一线员工只要付出便有收获，工作才更有激情，回归到华为“以奋斗者为本”的核心激励体系。

2、华为应主动出击，让更多人认识华为。

2016年以前，华为太低调了，甚至很多人都不知道“民营企业500强”榜首的华为究竟是做什么业务的。因为此前华为一直面向企业端用户，而从2011年，任正非“空降”余承东负责手机业务后，个人客户需要被服务的数量正在急速提升。如再采取被动的营销模式，同样无法适应新时代的需求。

3、加强华为组织制度建设。

华为1987年成立，在不到5年的时间实现销售额破亿，这是民营企业发展史上的奇迹。这得益于任正非“狼性文化”，粗狂式地“野蛮扩张”。但在2000年之后，李一男北上创业成立港湾网络，与华为分庭对立。以及多位高管相继离开之后，华为如今需要的不再是擅长单打独斗的英雄，而是能将英雄们团结在一起的制度。

陈春花的3点建议得到了任正非的支持。

在华为内部，任正非一直强调：什么是华为最大的核心竞争力？是对人才的管理。既不能任由人才自由发挥，也不能脱离人才去管理。

前者会出现2000年“李一男出走事件”，而后者会出现2014年“孔令贤离职事件”。

“孔令贤事件”起因是在2014年，孔令贤因工作成绩突出被破格提拔三级，突如其来的管理工作让孔令贤十分不适应。

开会、做PPT、如何争取更多资源、如何制定团队策略、如何让团队里的兄弟姐妹有公平发展的机会，以前作为工程师从未考虑过的问题，一时间充斥着孔令贤的大脑。迷茫之中，孔令贤认为华为的环境已经不再适合自己搞研发，想清楚的孔令贤毅然辞职。

在得到陈春花教授的建议后，2017年9月，任正非放下身段，向孔令贤致歉：你回来吧，是公司错了。

任正非诚恳地说：华为不要既往狂澜的英雄，华为需要的应当为是一个英雄辈出的制度、英雄辈出的氛围。

虽然最终孔令贤没能重返华为，但这次事件成为华为管理制度改革的“导火索”。自此之后，华为内部工作岗位分成两类。一类是技术型工作，一类是管理类工作。

1、针对技术类员工，华为强调要多研发、少开会，最大程度发挥人才的作用。2、针对管理类员工，华为表示要多协调、多沟通，做好部门之间的资源整合。

创立华为以来，任正非仅公开道歉过两次。一次是因为为小女儿姚安娜抢注商标而道歉，另一次便是向孔令贤致歉，恳请孔令贤的回归。

任正非曾说：如今技术、财务他都不懂了，唯一能做的便是将华为的千军万马粘合在一起。

面对每一次的人才流失，任正非都寻求完善人才管理制度的方法。无论是外部向华为的“第二大脑”陈春花”取经“，或是华为内部管理实践中获得，任正非总是以最谦逊的态度对待人才问题。任正非的惜才、爱才、重用人才，为华为赢得了不竭的成长动力。

正如任正非所说：人才是企业最重要的资源，而企业的核心竞争力，便是对人才的管理。