精益供应链体系建设与运行实践 - 序言
2020年8月10日，最新一期的2019年《财富》世界500强榜单发布，制造型企业只有两个公司入围前10名，其中德国大众汽车以2827.6亿美元营业收入排在第7位，日本丰田汽车公司以2752.9亿美元营业收入排在第十位。
而从利润上来看德国大众为155.4亿美元，利润率为5.5%，日本丰田的利润为190.9亿美元，利润率为6.9%。同样是世界著名的汽车生产制造企业，为什么德国大众的营业收入比丰田高，但是利润总额和利润率上都不如丰田呢？
可能有人会说是丰田和大众造车的工艺方法不同造成的吧，其实现在全世界造汽车的基本工艺方法都是冲压、焊接、喷涂和组装4大工艺，所有的汽车制造企业的工艺方法没有什么本质的不同。
也有人说可能他们使用的设备不一样造成的影响吧，但在当今的世界信息流动极快，有什么新的设备、方法被发明，作为世界上著名的两家车企，很快就会知晓并应用起来。
也有人说是丰田的TPS生产方式发挥的作用，造成了大众和丰田的经营业绩差距，其实丰田的TPS生产方式确实在发挥作用，只是这个生产方式丰田人也已经公开了几十年，全世界的企业、工厂也已经研究、学习和应用了多年，就算没有完全得到丰田生产方式的真传，也应该学习和消化的七七八八了，按说不应该在大众和丰田的经营业绩上造成这样的差距，那么丰田到底做了什么造成了这样的差异呢？
丰田从上个世纪的30年代开始根据日本的特点和自己的现状改善和提高自己的生产运营系统，并在上个世纪的60年代将生产系统逐步完善，形成了自己独特的生产体系--TPS；而帮助丰田在世界500强评比中多次名列前茅的利器其实是丰田在上个世纪70年代形成的包含各级供应商队伍运营协同的整体供应链管理体系。
丰田的供应链管理强调更佳的满足客户在产品、质量、安全、健康、交付和成本方面的要求，同时也强调与供应商企业和队伍的战略协同与共同的经营和管理能力提升和发展，这才是丰田实现多年的不借贷、稳健经营和卓越的运营表现的核心能力。
笔者有30年的工作经历，在世界500强著名制造企业中从事过技术、生管、计划和ERP（SAP）管理信息系统的实施、运营、改善和维护等管理工作；后进入了精益的咨询和培训服务行业，针对着不同的制造形态和经营、管理模式，按照精益的原则和原理，借鉴丰田、三星等世界著名制造型企业的经营和管理实践，在汽车、汽配、电子、电器、装备制造等很多行业，为国内很多的民企、国企和外资企业提供过精益咨询和培训服务，逐步摸索和积累出了一些企业供应链管理的改善经验，后续会分阶段、分步骤的将我的改善经历和经验进行总结和分享，希望能够对广大的中国制造型企业的运营、管理和经营能力、水准提升贡献绵薄之力。
笔者的精益供应链体系建设与运行实践总结参考的理论模型是供应链运作管理体系（Supply-Chain Operations Reference）简称为SCOR模型。SCOR模型是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会 (SCC) 开发支持，在1997年提出并作为供应链管理的跨行业标准开始推行和应用 。包含了生产、计划、采购、交付和物流等5个方面的相关的框架流程、标准、绩效指标和最佳实践的分享。
供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建，开始包括69个自愿参加的公司。协会成员向所有对供应链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和组织开放，并将SCOR模型作为描述和改进企业运作过程效率的工业标准。
笔者在帮助中国制造型企业规划系统的供应链体系改造与建设方面基本是借鉴了SCOR的框架体系，从生产、计划、采购、交付和物流等5个方面为我的客户策划、制定3~5年的精益供应链改造规划，并指导和帮助我的客户分阶段、分步骤的来系统推进和实践、实施、实现这种转变的。
笔者的精益供应链体系建设与运行实践总结参考的最佳实践标杆是日本的丰田汽车公司。丰田作为多年世界500强榜单前10名的保持者，在公司的稳健经营和卓越管理方面一直是我们学习的榜样。
除了世界闻名的丰田TPS生产系统以外，丰田在整个供应链上与客户和供应商一体化协同的运营改善和提升的很多具体工具、手段和方法也是我们应该学习和借鉴应用的有效手段。
笔者在指导客户的过程中将丰田在物流系统规划设计、标准作业管理、SMED应用，以及均衡生产和拉动计划等管理手段、工具和方法，如何在合适的时点、采用合适的方式，实现既定的目标方面也有一些经验和感悟，希望后续能够归纳、总结出来给大家以帮助。
在企业中推行精益供应链体系建设与运行实践也是一个变革的过程，这个过程遇到的挑战和困难也是非常多、无法规避的。如何策划好、制定好规划和计划，又如何在3~5年的时间内能够帮助客户将精益的供应链体系完善和建立起来，同时帮助客户将未来的运行管理和持续改善、提升的能力也培养起来，是需要变革管理体系的有效支撑的。
我在帮助客户做改造和改善时应用的是“3K”变革管理体系，即是“PK”（项目改善）、”DK”（日常改善）和”SK”（支持改善）的有机结合。笔者在帮助客户进行精益供应链改造的同时一般也会在“3K”变革管理体系下帮助客户应用“PK”改善模式完成精益供应链体系的系统改造；应用“DK”改善方法将3~5年后能够继续支撑企业持续改善和提升的变革管理能力建立起来。
同时导入在改善团队建设、整体改善规划和改善的奖惩、育人机制方面发挥作用的“SK”改善手段；这“3K”变革管理体系的导入与应用、推行也是精益供应链改造能够成功的核心要素。
后续笔者会在SCOR的理论模型框架体系下，借鉴丰田的标杆应用、“3K”变革管理体系的推行以及在国内帮助不同的企业践行精益改造和改善的相关实践和大家逐步分享我的经验和体会，希望能够对大家有所帮助。