房地产高度分工后，投资，产品营销等专业人才越来越多，但基于企业级、项目级的综合经营型人才，却始终供不应求。因此不少高管感慨：企业发展到最后，核心还是靠人！
优秀房企都清晰的知道，自己需要怎样的人才，自己的人才画像是如何。因为他们深知：未来的竞争，是人才的竞争。
既然人非常重要，因此近年房企围绕：人才战略、组织机制、培养机制、和企业文化等方面做的变革与升级也越来越花心思。
尤其是今年，市场下行的时候，房企更是需要向内要效益，追求内生式增长。那些在人才战略、组织机制、雇主文化方面做得优秀的房企，将更有底气来应对未来的变化！
近期，由中国房地产业协会指导，中国建设教育协会主办，房教中国承办的第三届中国房地产校企协同育人创新峰会上，颁布了“2020中国房地产大学生雇主首选品牌”。有24家房企获奖，分别为万科、龙湖、金茂、旭辉、佳兆业、蓝光等企业。
地产人言度独家盘点20家典型房企最新人才战略计划，希望能够通过这些优秀房企的人才战略打法和组织机制的创新，给到行业一些借鉴和启示。
今年万科提出了「冠军组织」的建设。简单来说，万科冠军组织的建设就像是球队的运营。打造「冠军组织」，就和争夺冠军的球队一样，要永远让状态最好的人在场上。在人才管理上，万科在近两年来越发强调「事人匹配」，所谓“事人匹配”，“事”在前，“人”在后，因事设岗，因岗配人。战略决定做什么事，做什么事决定要什么人。还值得一提的是，从去年11月开始，万科对职级体系和薪酬体系进行了大调整，职级体系上，从原来的v1-v7变更为3级，薪酬体系则是从过去地产系统的28级扩展为50级，40-45是城市总级别，45以上的集团领导级别。碧桂园的人才战略和企业战略一直紧密相连，10年前开始搭建「人才供应链体系」和「六支关键人才队伍」，并在每个发展阶段推出与之匹配的人才部署策略，从而持续支撑企业的发展，实现人才与企业共赢。自2018年起采用「开放式评估」，由业务团队与人力资源共同完成，并确保工作过程公开透明、流程规范统一，后续举措落地有声，紧跟发展动作。开放式评估确保了人才评估工作以经营为导向，让人力资源团队真正成为业务的战略协同者。这几年龙湖人在人才市场上颇为有价值。源自龙湖内部体系化能力强，标准化能力强。龙湖内部人才体系较为成熟，龙湖按照角色不同，把所有人才分为普通员工、中心负责人、PMO、高管，层层向上。搭接各种培训与人才发展项目。与之相对应的是，龙湖每年执行两次「人才盘点」，不仅对组织战略、架构盘点，也对全员绩效、晋升以及发展进行深入讨论，覆盖全体员工。龙湖持续快速扩张，背后支撑人才选用的招聘体系，这些年贡献颇大。龙湖外部挖人倾向于挖500强企业的高管，能够看清企业战略的人才。龙湖校招倾向于招聘985、211的尖子生，比如龙湖仕官生只招985院校硕士，培养体系从业务一线到管理中坚，龙湖为仕官生失误买单，提倡放心大胆去干，仕官生已成为业内被高薪挖猎的重点对象。另外，龙湖管培生的轮岗机制也和其他房企不同，比如绽放项目，要求校招生把所有的产品类型都经历一遍，练就营销技能的十八般武艺。一家比较务实的企业，新城的文化被称为「骆驼文化」，强调团队合作、简单直接，脚踏实地，住宅商业双轮驱动的战略让新城在近年快速发展。新城管培生出苗率很高，目前已有80%的管培生在第三年晋升经理，33% 的管培生在第六年晋升总监，并已有30余名管培生晋升总裁、总经理级高管。旭辉在过去几年表现不错，在于他们把战略、组织机制、文化都想得很明白，做得很通透。始终秉持「人是目的，不是工具」的理念，以欣赏人、发展人、成就人为己任，从而构建人才驱动的企业。旭辉非常重视内部人才的培养与发展，2012年就开始打造内部人才供应链体系，中高层管理岗位内部成长率逐年提升，2020年达到70%。为精准选拔和培养关键岗位的人才，旭辉2018年启动建立测评中心，目前已建立起项目总、项目营销操盘手、项目工程经理的测评体系和针对基层主管的管理技能认证体系，打通“选-育-测-用”一体化，确保关键岗位选对人的同时，全面提升胜任度。另外，旭辉非常重视管培生项目，在内部叫「三生计划」，即旭日生、皓月生、辉耀生，不但逐年扩大招聘规模，而且成才率和保留率均达到80%以上，目前，第一届入职的旭日生已经有多名成长为了城市总。金地总裁黄俊灿曾用金地是「一家读书人经营的公司」来形容金地团队和文化。金地人才观在业界独树一帜，第一：「树人重于树楼」；第二，人才不仅是选出来的，更是“用”出来的，要敢于用人，针对一个人有内心追求、学习能力、专业技能等方面综合评估，大胆去用人；要敢于挪用，不怕试错。
金地从2003年正式开展应届毕业生招聘与培养的「金鹰计划」，至今已经历了17届。金鹰培养计划为期3年的培养周期共涵盖了7个赛马点，每个赛马点都设有明确的成长点和成长评估细则。一家学霸云集的房企，很多高管都是出自复旦、同济等名校；人才团队也偏年轻化，平均年龄仅31.5岁，已经内部提拔出现15位80后总裁级高管。依托「四级培养机制」打造佳兆业人才发展体系，尤其注重高潜人才的引入及培养，给予充分的关注与发展机会。佳兆业的校招高度职业化，校招项目多，全年常规举办春招、梦想佳暑期实习生、新佳族秋招、佳耀生秋招四大项目，留存率达70%，很多管培生都走上了中高层岗位。一家「年轻态」的公司，金茂整体架构上，会真正对年轻人倾斜和帮扶：干部优先从青年潜力人才中选拔；大胆启用青年人才；促进人才内部流动；给青年人才展示机会。也是一家非常「强绩效考核」的公司，金茂的绩效管理，能最大限度优化员工的治理方式。设定好目标，将目标向下分解，最后根据分解目标确定组织，进行过程跟踪。金茂的人才比较市场化，专业的人做专业的事，强调“能者居之”，旗帜鲜明地反对“外行领导内行”。从2016年初开始，华夏幸福开始重视内生人才的培养和提拔，建立并完善了「六级人才库」。「六级人才库」根据人才现状和目标岗位的差距进行阶梯化排布。2017年，开始注重子弟兵的培养，升级了「常青藤计划」，有较完善的培养机制。2019年，新任的管理者中有60%是通过内部人才提拔的。2020年东原更加强调「高绩效文化导向」，重点打造面向千亿的组织能力，持续提升关键岗位的内部人才发展比例。雇主文化偏向于年轻活泼，内部沟通畅快，内耗少；而且敬畏专业，Title再高不如凭实力说话。管培生培养方面有一些创新动作，比如在入职2年时开展人才创新机制——类似「NBA的选秀定岗机制」，所有城市适配岗位向定岗管培生开放，让管培生自由选择，鼓励向新城市新业务人才流动。2020年作为正荣地产「新三年战略」发展的攻坚之年，正荣将人才战略的关键定义为培育经营型人才，加大人才厚度，坚定打造正荣经营型人才战略IP“五维”：一维，有当家意识；二维，懂业务，还要懂财务；三维，不能局限于业务思维的点线，更强调 “面”；不能静态看问题，而是在更长时间轴线思考进退；四维，会经营组织；五维，会经营人才。在校招方面，正荣荣耀生走的是精英化路线，每年全国只招聘30几人，坚持高素质、高能力、高潜力的人才标准。打造「真管培」，入职第一年全部总部培养，并提供条线各板块间、总部与区域间、跨条线之间的1+1+1轮岗机会。校招全流程高度关注学生体验感，积极传递“幸福奋斗事业家”的企业文化，体验之旅创新采用酒会形式。管培生高薪酬，本科生综合年薪20万元起，研究生综合年薪24万元起，并享有每年2次晋升及调薪机会。培养路径为2年主管，3年经理，5年区域部门负责人，8到10年区域总或总部条线总。一家「来了都说好」的房企，拥有年轻的基因，其「去总化」、「无酒化」、「简单平等」等文化在行业中如一股清流，吸引大量年轻人才加盟，实现了业绩规模、管理体系的快速发展。在校园领域，中南通过3年时间快速建立了“南阳”、“南埔”、“南望”三大品牌，并投入大量培养资源，产出众多快速成长案例；在社招领域，“讲道理”、“能成事”、“很简单”已成为市场对其雇主价值主张的共同认知，在充分的授权信任、包容创新土壤上，职业经理人拥有众多探索行业领先实践的机会。金辉内部搭建了「三个梯度的人才梯队」：由高层管理人员组成的头部、由区域城市职能管理人员与项目管理人员构成的腰部、管培生组成的生力军。以头部人才为例，金辉形成了特有的干部发展「剪刀梯」双通道模型：搭建综合管理、条线管理双通道，选拔优秀干部人才通过横向兼岗、岗位轮换、赋能培养积累“之”字型成长经验。地产圈最会“种草“的公司，这几年发展迅猛，人才战略上强调通过实现人效的升级来驱动业务达成，新力提倡结果导向，打造可复制、富有战斗力的狼性团队。新力员工中90后占比超50%，高管平均年龄不到40岁，企业氛围偏向年轻化、扁平化。新力的校招项目叫“新力量”，在内部被称为“董事长一号工程”，正逐年加大投入。前几年，在冲刺千亿的路上，蓝光围绕着“人在事先，人才为王”的人才哲学，快速支撑了公司的发展；在千亿之上，蓝光人才战略进一步升级，聚焦人才领先、机制先进、组织保障三个方面，围绕着新阶段、新需求、新逻辑、新能力做人才战略再升级；今年蓝光基于市场环境的变化，提出「群狼猛于虎」的人才发展理念，旨在打造一个将军“倍”出的组织。校招生的招聘已持续了5年以上，经过3-5年的培养，源源不断输出“子弟兵”干部，通过3-5年培养100名项目总/各职能总监。今年，弘阳的人才供应策略从过去的「外招为主培养为辅」，逐步转变为「外招为辅培养为主」；人才供应从「填补空缺」到「精准选人」转化，从「以外部选聘为主」到「内部人才供应优先」转化，加速内部人才培养，实现人才的前瞻性管理，真正实现以人才驱动业务。根据业务发展预测，2020年起弘阳加大了管培生的招聘力度，并同步提升了管培生的带教体系（四维一体）、助力培养更多的弘阳子弟兵，保障弘阳的梯队人才和业务都能实现有质量、可持续增长。三盛集团根据“双千亿”的企业发展目标，制定并执行人才优先战略，提出「事业大平台、财富共同体」的发展理念，制定「盛创」、「盛利」等多个激励方案，让员工真正享受企业发展带来的红利。
战略文化方面通过引入首席组织官房晟陶团队组织创作与系统建设系列课程，明确公司未来3年战略和经营目标，助力公司“双千亿”目标。
在招募过程中，提出「1+7—139快配置」、「猎聘之星」、「寻钻计划」等多个激励方案，分别对应新获取项目关键岗位快速落位、社招标杆企业人才猎寻、管培生2.0项目，保障企业在快速发展过程中，快速匹配优质人才。员工梯队建设方面注重关键岗位人才培养，着重搭建健全的子弟兵培养体系，全面规划管培生10年成长路径，针对事业部总、项目营销操盘手、项目工程操盘手组织成长训练营。石榴始终坚持「想干有机会，能干给平台，有为者有位」的用人机制，正视人才与人力的区别，视人才为资本，将那些认同公司文化并持续创造正向业绩的员工视为公司最宝贵的财富。同时，石榴坚持合伙人机制，打造人才与事业共同成长平台，为人才赋能。2020年，石榴逆势向上，升级“黄埔生”品牌，加速子弟兵队伍建设，完善打通管培生晋升通道：三年经理，五年总监，八年总经理；同时，内部着力打造“黄埔生”自组织，提升凝聚力，助力其快速成长。石榴还大力关注Z世代员工的诉求，分析他们的特质，并在企业文化等层面作出调整、改变，使他们能快速融入，发挥更大的作用。今年上坤成功登陆资本市场，并提出了「五高人才战略」，吸引了大量行业精英的加盟。在管培生培养方面，上坤也不断加大管培生的招聘和培养力度，提升人才厚度，计划两年内，让自主培养的“向阳生”成为营销基石力量，实现自有年轻人才的培养和成长。大发的人才战略是紧密围绕企业发展战略去提供人才保障，为企业发展提供强力的组织能力。大发视组织能力为三部分：员工意愿引导、员工能力赋能、企业制度规范。大发非常强调员工经营能力和组织管理能力的训练，专门培养项目负责人和项目营销负责人的TG100项目应运而生。同时“双星”管培生模式也初现成果，大量管培生走上了一线管理者岗位。目前双星总人数占到全员的35%，充实到了企业的各个关键岗位上。为了能够让大家更加清晰的知道在招聘和培养机制方面，做得比较优秀的房企的特征，艳姐想挑几家典型房企，和大家分享一下它们的共性。优质房企的招聘，一定会非常用心，并且还会尊重招聘者。比如最近佳兆业办了一场高人气直播，吸引了包括日本、澳洲、瑞士、美国、英国等国家在内近50所境内外高校超12万名同学在线观看，收取数万份简历。为什么就一场线上招聘会，就能起到十几场线下招聘会的效果？在这场直播中，佳兆业的高管们直接在镜头前，和年轻求职者分享公司的业务和相关职位，瞬间打破了应届生和公司的隔阂感。佳兆业集团首席人力资源官谢斌鸿重点介绍了公司对新佳族的人才培养计划以及薪酬福利体系。城市更新集团控股副总裁田彭、商业集团副总裁李慧敏、国际乐园集团副总裁Ronald Allen James等高管介绍了佳兆业地产、城市更新、国际乐园、酒店等业务体系的发展情况及人才需求。集团高管亲自上阵，为年轻一代介绍自己的企业，足见对于人才的重视。不单是直播宣讲，佳兆业还创新性地通过短视频大赛、全球空中、直播带岗宣讲多种形式吸引为招聘造势，吸引大量优秀毕业生参与互动。此外，从面试中也能看出企业对人才的重视度，比如旭辉对面试的细节也要求苛刻：通过对招聘流程进行WBS分解（Work Breakdown Structure，工作分解结构），形成几百个控制点；结合SOP（Standard Operation Process，标准操作流程）和MOT（Moment of Truth，关键时刻）提升面试者的体验，确保招聘效果。简单来说，就是小到桌椅的摆放位置、空调的温度等，都有具体要求。这也是对应聘者表示尊重的诚意。能够这样做的房企，用手指头也能数的过来。
优秀房企对于招聘的人才，不会一刀切，会根据自身业务情况，对不同人才进行细分，让优秀的人才都能找到适合自己的岗位。比如龙湖将校招品牌分为了仕官生、绽放、商业创新运营、冠誉生、点将、启程6大品牌。仕官生从国内外最优秀的高校挑选未来中高层管理人才，主要面向应届硕士及博士研究生。龙湖“绽放”项目，则是培养具备行业竞争力的营销高级管理人才，是全行业营销精英的专属成长舞台，主要面向应届本科及以上毕业生。有这么多的校招品牌，也说明龙湖多元化发展趋势和业绩向好。这些排名靠前的房企都对学历提出了较高的要求，是因为这些房企对于招聘潜力人才有较高的信心，信心源于这些房企自身的业绩实力。特征3：管培生有较大的晋升空间，有严格的人才选拔机制
优秀的房企的校招生，留存率很高，并且很多高管都是校招生背景。比如佳兆业“新佳族”培训生项目开始于2003年，旨在选拔和培养佳兆业集团各领域的年轻后备干部。项目至今已执行到第18届，他们之中70%的人仍服务于佳兆业，历届管培生中，成长为总经理级、总裁级的案例达30多人，成果显著。例如2013年毕业的新佳族钱佳妮，7年就升到新事业集团控股常务副总裁。再以金茂为例，整体架构上，会真正对年轻人倾斜和帮扶：干部优先从青年潜力人才中选拔；大胆启用青年人才。金茂从2017年启动金彩生计划（营销管培生招募培养计划），专门为金茂培养赋有金茂基因的营销操盘手。值得一提的是，金彩生计划三年共招募190人，所有人必须经过严格又残酷的一线案场锻炼与成长，以业绩导向和高淘汰率为核心，每一届业绩排在后30%的金彩生将被强制淘汰。经过三年的锤炼，金彩生团队已有9人晋升为销售主管，累计24人荣获项目单盘销冠，2019年金彩生人均签约额达到7200万。为了能够提高管培生的出苗率，优秀的房企会提供完善的培养体系，形式多元化，全方位提高管培生的能力。比如佳兆业针对“新佳族”，为他们设计了“专业”和“管理”双通道，并制定了“1-2-5-8-10”全面培养计划体系：每位应届毕业生可以1年培训生起航，2年胜任专业经理级，5年达到公司高管层，8年成为公司总经理，10年达到集团总裁级的高度。佳兆业还有6大保障机制，为人才发展保驾护航：导师教练机制、四级人才培养体系、多样化培训项目、专业讲师队伍、云学院、IDP个人发展计划。佳兆业还注重战训结合，以岗位实践、挂职轮岗等实战培养为核心，结合专项培训赋能提升。还比如正荣，对每位荣耀生都有定制化培养方案，通过培训、带教和轮岗让他们获得快速成长。并且正荣注重过程中的带教，每位荣耀生都安排有导师和教练，对他们的成长负责，对带教人甚至还有考核指标。为打造精英团队，提升组织能力，支撑正荣战略及业务发展，正荣全方位定制“人才培养体系”，除了荣耀计划外，还有面向区域职能总梯队的镇将计划、面向新晋管理者定制的英将计划、面向项目总、运营总及其梯队的强将计划。在管培生方面做得好的房企，在雇主文化方面，也往往做得很认真。因为这些房企知道，想要员工长期稳定在公司工作，还需要良好企业文化的保障。比如佳兆业给到员工安家费、一年住宿安排、带薪假期、员工体检、年度旅游、员工落户、节日福利、生日贺仪、喜庆贺仪等各种福利；此外，佳兆业还有丰富的员工活动，还有各种足球、篮球、羽毛球等的协会。比如中奥地产的员工餐厅内，餐食配备全是专业运动员级标准，并经中体训练局权威授权。厨师持的上岗证不是厨师证，而是资深运动营养师等级证书。以及升级版的石榴集团，也喜欢搞徒步，从2003年到今年石榴集团行程13000余公里拉练脚步遍布全国各地。今年正荣的22年司庆活动刷屏：豪华大礼、爱心大餐、幸运大奖、共同庆生、提前下班！可以说正荣一直在围绕“高标准、高认同、高幸福、高格局”的雇主品牌核心理念给员工提供各种归属感。可以午睡、可以吃胖、注重运动，让员工更有激情投入到战斗中。不管房企走哪种路线，最终都是为了给到员工归属感和安全感，让他们能够更加有主人翁的激情和动力，参加到工作中。综合上述观察，艳姐也想给正在找工作的毕业生以及寻觅下家的地产人一些自己的浅见，如果大家有自己的想法，欢迎大家在留言区留言：1、在今年政策持续调控、经济不景气的情绪下，很多房企的日子不好过，然而部分房企比如佳兆业、龙湖等，有自己独特的优势和打法，能够在寒冬中稳步发展，业绩稳步增长的房企，往往在人才体系方面做得不错。2、现如今地产界的管培生项目，拿得出手的并不多，而类似佳兆业等房企能够扎扎实实的培养出一批总裁级高管的，足以说明其培养体系的力度和对人才的重视。地产人言一直关注房企人才战略和雇主文化，以及在地产招聘及实践领域的贡献，地产人言荣获2020中国房地产校企协同育人优秀服务商。在中房协和建教协指导下，地产人言也有幸参与编撰了《全国大学生雇主品牌房企优秀案例》，让更多的地产人能够了解优秀房企的校招打法和雇主文化，推进产业升级和进步。地产人言此次也给大家送福利啦！只要在文末留言评论，并获得点赞数最高的前5位粉丝，将获得该书。
