数字时代的市场营销新定义
本文来源：《世界经理人》杂志 | 图：VEER
近年来的市场趋势显示，为了应对数字时代的不确定性，营销团队的宣传活动和设计方案正在不断演进，就连首席营销官的角色也发生了转变。
作为企业的基本职能，市场营销在数字时代下的定义发生了新的变化，其需要的技能也越来越多。几年前用于分析市场以及与客户互动的最新潮的方式正在迅速落伍，取而代之的新方式则层出不穷。
由此，首席营销官的角色也发生了新的变化。近期针对企业顶级高管的分析显示，当他们坐上高位后，领导力与商业头脑比那些促使他们升职的工作技能显得更加重要。在企业高层如鱼得水的首席信息官、首席技术官或首席营销官能够不依靠职级发挥领导力，并赢得公司其他成员的尊重。在企业高管中，有些技能越来越受青睐，包括：有效的沟通能力，与其他职能部门合作的意愿，以及战略思维。成功的高管能在首席执行官关键决策和战略选择上提供建议，同时拥有自己的独到见解。
从上述可以看出，在数字化时代下， 协作文化备受重视。因此，为了长远的职业发展，首席营销官应采用综合管理思维， 并通过基于事实的分析赢得同事的尊重。他们可以通过以下方式成为首席执行官值得信赖的专业顾问：
● 作为客户的发声者，确保策略的构建及执行方向是由外至内的。简而言之，就是站在客户的角度，观察公司所做的一切。
● 将品牌视为宝贵的资产，凝聚企业资源，实现及提升品牌承诺。
● 通过不断寻找为客户创造价值的新方法，实现企业利润的有机增长。全面考虑实现收益增长的全部可能性，而不仅局限于产品创新。
● 对市场营销的投资回报负责。
如果首席营销官能够建立一个营销团队，使其具备善于应变及应用数据等特质， 并能对当前和潜在客户做出深入解读，以及在以上几个方面表现得比竞争对手更胜一筹，那么这个团队将获得企业高层更多的信赖。为了实现这一目标，必须掌握组织设计中的三个重要趋势：1. 扁平化或减少、消除等级制结构中的层级；2. 根据跨职能的活动和流程组建团队；3. 将传统的封闭式等级结构替换为开放式的网络结构， 在扩展组织边缘的同时缩小组织规模。
由于传统的组织结构具有惊人的适应性，企业未来能否采用网络结构仍未可知。另一方面，有大量证据表明，采用网络结构的公司更加灵活，在市场竞争中占尽先机，比如思科及利丰等公司采用网络组织结构利用和获取更多资源，可以知道的是开放式网络结构在开放式创新及创新网络中的实践最为成功。
除此以外，提高实践成功率的方法还有“情景预判”的方式，它能让营销人员“从未来中汲取经验”，他们不会受制于既定的假象，能够预演未来场景，从而避免措手不及。传统的战略规划假设每个战略问题都有可能的答案，与之不同的是，情景学习考虑多种未来的可能性。营销人员为各种场景安排计划、设计功能和组织模型， 让企业对未来的各种状况做好充分准备。
市场营销官的新角色
首席营销官的平均任期为三至四年，未来这个任期也不太可能变得更长，要获得跻身高层的资格，首席营销官就必须完成上述的挑战。优先采取以下五项行动，可以应对愈发复杂的市场环境与不确定性：
● 充当公司未来的规划者
● 培养适应能力
● 整合数字技术
● 与销售部门保持协同一致
● 对市场营销支出的回报负责
如何实施这五项行动？首先，在设计战略时，采用以市场为出发点，从外向内的思考模式，不能从内向外考虑问题。致胜战略应从客户价值的角度考量，并结合深入的市场分析。其次，组建一流的营销团队，预测变革方向并采取行动。
市场营销人员应对这些挑战的能力取决于他们在企业中的角色。首席财务官的职责通常比较容易理解及接受，但市场营销主管的工作内容相对模糊，并随着行业、销售部门的角色以及信息技术进步的重要性发生变化。市场营销部门的角色可以分为以下四类：
1. 市场营销作为高级领导部门：在这种情况下，市场营销发挥核心战略指导作用，指引所有面向客户的营销活动，对品牌战略负责，制定有机的发展计划与未来的企业定位，并主导对客户的价值主张。在许多企业中，首席营销官分担损益责任， 并对营销投资回报负责，他也可能直接管理销售团队。这种新兴的首席营销官的职能设定在帝亚吉欧、美国运通等国际大品牌企业中屡见不鲜。
2. 营销人员作为市场需求发声者：与高级领导角色类似，这些首席营销官为客户发声，并提交长期的市场和品牌建设战略供公司高层审议。他们领导团队监控市场环境，留意媒体和消费环境的变化，并解读这些消费趋势以指导新产品开发。与高级领导角色的不同之处在于，他们在更大范围的战略对话中所起的作用有限。他们很少直接领导销售团队，或涉足战略发展或产品开发。他们担任的角色可能很广 泛，但主要扮演协调员和沟通者。这种职能定位在销售驱动型企业中尤为普遍。
3. 营销人员作为服务资源：这种市场营销部门的角色定位是影响力最低的一类。事实上，这类部门的营销主管很少被赋予首席营销官的头衔，他们通常担任营销服务副总裁，带领一批营销专业人员，组织核心营销调研，并协调与主要营销合作伙伴的关系，如广告代理商、市场调研公司、直邮发送机构及新媒体等。
4. 营销人员作为销售支持：在这种模式中，营销对销售起到附属的支持作用, 很多营销活动被纳入销售团队之中, 该模式在依赖中介的小型B2B 公司中尤为普遍。在这种情况下，销售部门通常会在预算分配时有较大优势。当首席执行官注重短期收益或经济状况恶化时，销售部门会获得更多话语权。在缺乏双方都认同的指标及可靠数据的情况下，与营销团队提出的在品牌建设、广告或开发新细分领域方面的长期投资回报相比，销售团队的贡献就会更显而易见。
充当企业未来的规划者
适应能力强的企业会坚持探索市场机遇， 发掘竞争空间以及不断变化的客户需求。他们先于竞争对手把握机遇，从而占尽先机。做到这一点需要具备实验精神，愿意从错误中快速学习，并且有能力识别、测试和实践新的模式。
越来越多的首席营销官将领导一个擅长洞察市场趋势，为企业发展出谋划策的团队。当美国药品、食品连锁Walgreens 的首席营销官金·费尔（Kim Feil）从她的研究小组那里了解到，一些消费者将零售商视为带有药房的便利店时，她同时意识到了问题和机遇。在她的督促下，该公司开始展示他们精心挑选的医疗产品和免预约诊所，将企业重新定位为优质的医疗保健品牌。
未来的首席营销官必须扮演多种角色， 处理组织内外彼此冲突，甚至是相互矛盾的各种因素。最具挑战的是要在当前拿出业务成果的同时，规划未来的业务战略。两者对于企业的健康发展以及首席营销官的职业发展至关重要。
在当下拿出业务成果需要更多可靠、可预测且可重复的工具、技能和流程。这项工作更依赖左脑运作。所需的营销能力包括开发和执行可重复的模型，简化内容， 执行时遵守规则，严格测量，以及果断行动。
制定未来的业务规划是同样举足轻重的长期挑战。没有掌握这种能力的首席营销官将面临失业风险。让企业为未来做好准备，包括在不断变化的消费需求与竞争环境中寻找新的机遇并应对挑战。所需的能力包括创造性的颠覆能力，市场分歧和适应性实验能力，在好奇心引导下对市场保持警觉，以及创新过程中所有“开放式” 的创造性技能。
原文经许可，摘自George S. Day 所写的《Reinventing Marketing in the Digital Era》一文。BBVA OpenMind 于2017 年登记版权。保留所有权利。Nancy Luo 翻译。
George S. Day 是宾夕法尼亚大学的Geoffrey T. Boisi 教授、营销学教授以及沃顿商学院麦克创新管理研究所的联合主任。他撰写了18 本有关营销和战略管理的著作。
本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。
本文刊登于《世界经理人》杂志
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