钱大妈的猪肉生意：从菜场档口到估值百亿
小欧说
钱大妈已经是一家估值超过百亿的社区生鲜连锁公司，但让联合创始人冯卫华（中欧EMBA2018）最刻骨铭心的，不是第一次拿到融资、开店超过千家这些高光时刻，而是公司创业过程中一个差点迈不过去的坎。
加盟商的怒气暂时缓解，慢慢有耐心去看钱大妈下一步怎么做。谈判结束后，冯卫华带领几个核心成员做了几个重要决定：暂停招商加盟，之前为快速开店储备的人员全部裁撤，留下精干力量帮扶加盟商提升管理质量；从高大上的甲级写字楼搬到直营门店的二楼办公，减少开支，确保账上有足够的弹药应对谈判让步所带来的额外成本；冯卫华自己则一头扎进供应链，在一周内把供应商供货的方式变成直采模式，目的还是为了降成本。
局面很快扭转。仅仅一个月后，效果出来了，所有店铺的业绩开始直线回转。4月、5月、6月，业绩一月比一月好。等到2016年8月，加盟商的经营状况已经普遍向好，双方再次回到谈判桌上，这一回，冯卫华是主导的一方，撤回了年初的所有让步，加盟商欣然答应。
这段经历，让冯卫华更加了解她要面对的这群“最紧密的伙伴”，也更加敬畏加盟商的信任。“当外部环境发生变化时，公司需要在该施援时及时伸手，才能体现加盟品牌的价值。”
假使没有处理好和这第一批加盟商之间的关系，或许就不会有后来的钱大妈。正因为当时的让步，让加盟商看到了足够的诚意，也使投资方看到了管理团队应对危机的能力，钱大妈从一个档口小店走到估值百亿的故事才得以延续。
01
被动的选择
最早，钱大妈只是冯卫华的弟弟——创始人冯冀生在农贸市场的猪肉档生意。冯卫华回忆起钱大妈8年的历程，发现几个关键节点，都是“被动的选择”。
第一次，是冯冀生在市场上“不卖隔夜肉”的生意威胁到其他商贩，被联合抵制，最终被迫走进社区。
敢开社区店，一是因为冯冀生早期在市场上验证了“不卖隔夜肉”的日清模式能够行得通；二是彼时社区生鲜的概念还没成为风口，但市场上已有一些成功的连锁案例。当钱大妈被赶出市场开始做社区店的时候，有水果连锁品牌已经做到了700-1000家门店的规模。
开社区店时，冯冀生把店里的SKU从单一猪肉增加到400多个，因为用了日清的模式，“新鲜”被消费者充分感知到，每日吸引来500-600人的客流，社区店刚开始就开门红。
第二次被动，是关于钱。到2014年9月，钱大妈在深圳已经开出15家直营店，随后几个月，冯卫华姐弟俩面临着一个行得通、每一个店铺都高效率的模式，同时资金也见底的窘境。
俩人的第一反应是去找一笔融资救急。一位投资总监接待了他们，但拒绝了这个项目。那位总监的一句话让他们备受打击，但同时也影响了后来的许多决策：“我们通常觉得主动找上门的都不是好产品。”
融资未果，姐弟俩放弃了找投资方的念头，决定开放加盟。如果不是因为资金链紧张，没有更多的钱开直营店，这个决策就不会发生。事实上，当时的钱大妈在深圳仅仅只有20家门店，没有团队、没有系统，有一个非常初级的供应链，还未做好充足的开放加盟的准备。
支撑姐弟俩做出决定的是他们心中强烈的信念，“这么好的项目不能耽误它发展的速度，不管用什么方式，没有机会也要创造机会，让它的开店速度快起来。”
在当时，这是一个大胆的决定：放开加盟。
第一个加盟商的店开在广州城的中心位置，4万块一月的高昂租金让冯卫华心里没底，但店里的生意从开业起就顺风顺水，这让后来的加盟过程变得很顺利。此后的加盟商在犹豫期总会到这家店看一眼，“人流量摆在那里，大家看一眼就明白了。”
事实证明，这些“误打误撞”的决定，都是钱大妈创业路上的关键一步。开放加盟后，钱大妈开始提速扩张。2015年一年，钱大妈门店的数量达到101家。
放开加盟的结果是，“资金问题加盟商解决了，人员招聘问题加盟商解决了，日常管理问题加盟商也自行解决了，而且这些店的经营质量比直营店还高。”看清楚这一点后，钱大妈就放弃了再大规模开直营店的计划，坚决选择了以加盟为主的扩张之路。
这一决策紧接着也影响了第三次“被动”：把供应链的核心能力打造出来。
管理层想得很清楚，既然决定走加盟路线，就要为加盟商创造价值。怎么才能创造价值？一定是在供应链上帮他们真正地解决问题。“第一，加盟商开一家店，为什么要从你这里进货？是因为你有规模优势，你能提供更有性价比的商品；第二，你大大减轻了他们的工作量，他们只需要专心致志把货卖好，把顾客服务好。”
开放加盟后，钱大妈开始着手自建城市仓，供应商把货送到城市仓，做好加工，再由自有物流配送到每一个门店。
供应商为什么愿意低价给钱大妈供货？冯卫华说，原因有两点。第一，三天结账，这在整个零售、生鲜行业里很少有人做到。极快的结账速度让供应商的资金链压力变小，他们也自然愿意让利。
第二，钱大妈门店的数量每天都在增加，对供应商而言，他们面对的是一个订单稳定增长的客户。
这两点关键因素，让钱大妈的供应链与对手拉开差距。
02
钱大妈提速
乍看之下，冯氏姐弟有异于常人的创业逻辑。但冯卫华坦言，经验只是事后总结出的，并不是一开始就想明白了，“我们也是在摸索中慢慢意识到了这个商业模式的很多优点，它让加盟商的管理变得简单，让销售的效率提高，也让资金的使用效率提升。这几个方面的效率提高了以后，公司才可以在规模壮大的同时，维持高效的管理。”
所以，即便现在开到2900多家店，钱大妈也没有出现投资人所预言的“500家店的管理门槛”，一切都在快速有序地推进。
冯卫华介绍，现在每个门店的平均日客流是600多人，加上自建供应链，人货场处于高效流转的状态，最终决定了大部分的门店都能盈利。
2018年，钱大妈决定走出华南。第一站，选择了后续投资人比较担心的香港。投资人给出的理由是：香港人未必会认可一个内陆品牌，他们对品质的要求或许更高。但冯冀生坚持要迈出这一步，理由是香港是迈向全球市场的首选跳板，离深圳又只有一步之遥，供应链的优势自不用说。
在香港的第一家店，是个100平米的小店，开业第一天就有3000多人的客流，超出所有人的意料。
此后的钱大妈一路提速，2020年3月在成都开出首店，当月再下一城，重庆店开业。截至2020年底，钱大妈在全国拥有超过2950家门店，在11个城市启动加盟招商。
03
一次全新的探险
在创立钱大妈之前，冯卫华只是一个寻常的“打工人”。
也许是受家里两个哥哥都做买卖的影响，在十年的职场生涯中，想要创业的想法一直在她心里萌动，但碍于没有成熟想法，她迟迟没有行动。
让内心想法得以实现的第一次契机，是与朋友一起联合创立一个猪肉品牌。两年后，这个项目因为价值主张不清晰、无法触达消费者心智以及决策等问题，以失败告终。
这段经历让冯卫华对“猪肉”和创业都变得谨慎。2011年，冯冀生在逛山姆会员店时，看到冷柜里陈列着一盒盒标准化的猪肉，他突然萌生了“卖猪肉”是大有可为的一门生意的想法。
当他把用“日清”模式卖猪肉的想法告诉家人时，冯卫华的第一反应是这样打折清货是行不通的。在她的影响下，两个哥哥也失去了兴趣。
冯冀生只能独自开始创业的探索之路，一点一点地验证想法，从第一个猪肉档大火，到第一家社区店开门红，作为一个全新商业模式的原创者，他知道自己找到了一把打开生鲜行业大门的钥匙。
当门店开到第4家时，冯冀生邀请冯卫华到深圳参观。站在钱大妈的门店前，弟弟创业的野心、决心和逻辑，随着进进出出的人流展现在冯卫华眼前，她开始认真思考这个商业模式的魅力所在。
随后她决定卖掉房子，支持弟弟扩大经营规模，并在女儿完成中考后加入到钱大妈的创业旅程中。那时，钱大妈的门店数刚好达到15家。
彼时冯卫华已经40出头，于她而言，这次创业更像是一次崭新的人生探险。
冯卫华与冯冀生只差两岁，姐弟四人中，他们从小走得更亲近。在生意上，俩人有亲人之间的信任，又有互补的性格，在投资人眼中，姐弟俩更像是“一个人”。
他们分工明确，弟弟对战略把控到位，负责看大方向；姐姐则承揽了所有管理的工作，组建团队带兵打仗，并负责把战略最终落地。冯冀生抽离企业的日常管理，离得远才能看得更清楚。冯卫华更善于聆听，她总是有足够的耐心听完别人的想法并从中吸取有价值的部分。
创业的艰辛会让一些人无数次濒临崩溃，但冯卫华从来没有过。她在多年后才慢慢总结，这或许是受母亲的影响。母亲善良、开朗，从未在她面前展现出忧愁的一面。冯卫华在创业过程中也发现了自己的身上的这个特质，“同样的坎，可能会把别人击倒，但我都能举重若轻地把它化解掉。”
她之前并没有多少管理经验，更别说操盘如此大的公司，不仅要考虑一家估值百亿公司的未来，更要与几千员工和加盟商共进退。她逼迫自己开始学习，财务、营销、管理都需要提升。经过友人推荐，她报考了中欧EMBA课程。
冯卫华在中欧系统学习了多方面的知识，体系化的思维方式帮助她更好地看清公司业务的优劣势，更系统地思考与组织、制度、激励、人才搭建以及财务管理相关的顶层设计。
而跟同学们交流，让冯卫华拓宽了视野，有机会更全面地了解不同行业的特点和商业逻辑，融会贯通地运用到自己的企业中。中欧经历甚至让她变得更自律了，她原本不是爱运动的人，但现在开始坚持每天跑步。
创业就是在不断尝试中找到好运。但能否把钱大妈的顺境都归因于运气呢？“我们姐弟俩，都是边做边试，没有人一开始就想得明白。但有一点是明确的，就是在你还没有做好之前，学会让利。你先让别人过得好一点，才会有机会调整你自己。我们在面对选择的时候，都是这一点在无形之中影响了决策。你说是运气吗？也可以说是运气，但这是因为你洞悉了人性，才会有这样的运气。”
生鲜是一个非常难做的行业，但冯卫华拥有在这个领域做出一家伟大企业、一家全球化公司的愿景，“生鲜这个行业，从上游的农牧业，到供应链，再到零售端，涵盖了非常长的链条。如果能做好，它所能创造的价值是不可估量的。”
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