人才资本， 人才与资本
创新创业公司在快速发展过程中，人才的及时获取和善用在很大程度上决定了公司的命运，我们观察其投资机构做到了：
建立和维护人才库的动作要前置
动态灵活地利用好人才，做到外部人才资本化
投前，投中，投后，高效利用人才渠道
——本文作者：
CGL高级合伙人 Viviana Wu
CGL北京金融团队顾问 Sammi Liang
CGL猎头金融组在和资本合作中，不难从数据中读出在过去三年里跑出来的公司（暂且以成功上市为标志）有近80%是经资本加持；这些公司经历的大多是创新创业阶段，在快速发展过程中，除了战略少犯错，技术有领先优势，市场拓展迅猛，人才的及时获取和善用在很大程度上决定了公司的命运。面对这些企业什么时候招人，招什么人，怎么招人，怎么招到对的人，怎样留住人…我们基金客户的投后团队为他们的被投操碎了心；和基金们一起操心的还有我们。
这里请让我们用一个图表来描述和一些头部基金是怎样就人才资本展开合作的，其大致可分为投前前，投前 投中，投后几个阶段：
//投前前
在和基金客户探讨有关人才问题时，我们都会苦口婆心地反复强调对人才的认知，建立和维护人才库的动作要前置，不要等“昨天这个人就应该到岗”的时候再去找猎头，过去几年一些头部大中型基金的操作在这方面给了我们很大启发，因有机会和他们并肩作战，积累了体感。例如参与红杉鸵鸟会学员的招募，和经纬亿万学院的分享，和陈春花，陈玮，房晟陶老师工作室合作举办创业型企业高管workshop…都帮助我们和基金，和新锐企业家一起在战略，组织，人才上观察和总结the best practice，同时协同共建人才网络。
Viviana Wu
另外CGL的行业组，职能组的合伙人们也多次在和基金co-organized event上开讲：“我们是怎样服务基金的”，“创新创业型企业财务官的修炼”，“创新创业型企业首席人才官的修炼”，“创业路上，不可不知的法律风险”…我们还多次被邀下沉到被投企业，和其联创团队及高管交流“合格面试官的养成”，“怎么与猎头合作”，“快速成长型企业给员工带来什么”，“怎样招到对的人”，“帮客户选人，从看懂他们的文化开始”…
//投前 投中
一路伴随PE/VC走过了20个年头，穿越了几个大周期，无数的微周期，见证了基金/投资人们的起起伏伏，来来去去，但依然远没到看懂的程度，只是有幸地说“when it happened, we were there”。宏观政策的调整，金融体制的变革，多国间的势力拉扯，市场的高度不确定性，科技快速发展带来的行业迭代，好资产的稀缺…都给基金现时和未来的可持续发展带来挑战，怎样权衡眼前利益和长期回报是基金大佬们大概率走心的问题。从金融猎头视角看，基金的LP/GP结构，AUM体量, 投资策略，过往业绩，赛道布局，团队打造…固然是底层，但在不只是黑天鹅，而是分分钟会有黑天鹅湖事件出现的今天，怎样动态灵活地利用好人才，把外部人才资本化，不求一世拥有，但求为我所用，更是未来发展的必然。
为了服务这个阶段基金的灵活性/时段性人才需求，我们设计了两种model: 内部跨团队支持 六度专家服务（CGL六度专家服务网络原名六度智囊，是CGL创始来首个战投项目，从而成为中国市场第一批提供“猎头 租头”的全站式人才供应平台），在基金的动态行业分析/知识探索，新赛道布局，项目早期挖掘及孵化，被投尽调，顾问后期角色转化等方面拓展了资本与猎头间的合作空间。
这里是一个典型案例，展示了此类合作的优势:
//投后
CGL长期贴身服务基金被投的案例会是个long long list, 标配的高管猎寻从A轮的联创，B-C轮的战略梳理，人力招聘，募资融资，财务风控，产品研发，运营管理…到D-pre IPO的市场销售，供应链，品牌升级，资本运作，政府关系…及上市后公司的战略创新，市值管理，独董引入…
在投后阶段的服务中，我们并没有止步在给被投找到人，因为对创新创业企业而言，前期人才获取的需求分析，后期的高管融入，存活及发展，都将是决定企业成败的关键。就此CGL Leadership Engagement Solutions（CLES）业务板块去年从孕育到迅猛发展，设计并提供了多个猎前，猎中，猎后的全方位服务，其中包括组织诊断，高管落地，薪酬设计，继任计划，背景调查…
所有这些，目标只有一个：和企业一起成长。
“精准客户定位，夯实文化基础，科技中台赋能” 是CGL成立三年来得以健康快速发展的三个因素，更是我们能潜心打磨和基金们全程合作的前提：
精准客户定位：“专注专业”服务创新创业型企业 （此类企业贡献了近一半的营收）。
夯实文化基础：从最初的70人到380人（包括60位合伙人），35个细分行业/职能赛道，11个office, 其中跨地域，跨行业组合作分享交付比例超1/3。
科技中台赋能：通过科技实现的数据挖掘和利用提供了业绩的40%。