万科、碧桂园、华夏幸福、恒大...耐人寻味的超级对标秀！
【艳姐说】
你喜欢吗？
3.6,2017
大家一定很喜欢看模仿秀吧，一个个明星脸出现在我们面前，我们关注的不仅仅是长得像不像，更重要的是他的举手投足间，他的言行举止，气质灵魂是否和原版契合，或者说是否还能给我们一点新鲜的气息，而不是复制品。
在房地产界，其实很多房企都会对标一个或者顶级企业，模仿这些企业的经营理念、管理方式、产品模式等等，甚至有些会取其精华，加以加工整理，弄出一套崭新的“门派武功”。看看中国响当当房企：万科、碧桂园、华夏幸福和恒大，他们其实都参与过一场模仿秀，甚至超越了他们的“前辈”。
你学不会的“杂学家”
万科曾对标十几家企业
作为中国房地产的龙头企业之一，万科对标过的企业是最多的，而且大多是国外的知名企业。所以在房地产界，很多人都认为管理最规范，最体系化的企业一定会是万科。
万科成立至今，找了不少对标企业学习：创业早期，万科向日本索尼学习；1990年，香港新鸿基地产又成为了万科学习的目标；2001年，万科在做十年发展规划时，当时全球规模最大的帕尔迪又成了万科的标杆；帕尔迪之后则是汇丰控股。
创业早期，万科向索尼学习售后服务，万科在1984年成立了“深圳现代科教仪器展销中心”（万科的前身），1987年，公司业务模式由整机进口调整为散件引进，在国内组装销售，因而与日本索尼等公司建立了密切联系，开始接触并学习索尼的客户服务。万科专注于做房地产之后，将索尼的服务理念移植到了物业管理服务上。有了索尼的服务理念作为基石，万科的物业服务之后又进行了几次升级，如今已经成为物业服务领域的排头兵。
万科在1993年确立以城市大众住宅开发为公司主导业务，万科在转向专业化的房地产开发过程中，选择新鸿基作为对标企业。其当初选择学习新鸿基的一个重要原因是新鸿基是香港乃至整个东南亚房地产企业的标杆；其次是新鸿基的风险控制能力，另外则是新鸿基对客户的经营理念，新鸿基为了更好的加强同业主和潜在业主的沟通和交流，第一个在香港成立为置业人士而设立的会员俱乐部——新地会，万科学习新鸿基“新地会”，成立国内第一个维护客户关系、提供增值服务的“万客会”。
2003年12月，万科确定学习“帕尔迪”，并派出学员远赴美国登门求教，随后请来帕尔迪前任资深副总裁到万科授课。帕尔迪有一套专门方法论——“客户服务七步法”（如下图），万科学习帕尔迪，梳理流程，积累经验，也推出了自己的客户服务“6+2”步法。
近年来万科对标的企业大多数是国内企业：华为、平安、美的及互联网行业的阿里巴巴、腾讯、谷歌等企业。
万科在2014年也进行了多种互联网转型尝试，万科之前拜访学习的百度、腾讯、阿里、公司，也摇身一变，从老师变成了合作者。对于万科的互联网转型，万科总裁郁亮表示，内部要扁平化、去金字塔，去精英化。外部要学习腾讯，建立生态系统，自己革自己的命。
2016年3月26日，万科春季例会在深圳举行，万科邀请外部嘉宾、华为首席管理专家黄卫伟教授进行了内部培训和分享，但以万科高管和城市公司总经理为学生，以华为一家企业为学习对象，时长达三小时以上，足以见得万科对于华为管理模式的渴求和效仿。
学霸爆棚
碧桂园＆华为
与万科类似，碧桂园将华为作为对标的对象，过去6年间，碧桂园的一系列变化中可以看到模仿华为的某些影子。
华为是国际化公司，在战略顶端的设计、架构、流程，乃至信息化系统方面均有亮眼之处。企业文化狼性，执行力高，而企业内人际关系较简单，其人才策略领先全球。早在2003年，华为招揽硕士的数量，就已超过韩国首尔毕业的大学生数量。这一度被业界认为是华为能够超越三星的原因。任正非比杨国强的人才激励力度更大，放言要培养亿万年薪的职业经理人。在业务创新方面，华为也曾规划，要走入“无人区”，探索蓝海市场。
这一切也是碧桂园正在做的事。2013年，碧桂园拟就一个“全球30%硕士、70%博士”的新招聘计划，后来又启动的“未来领袖计划”，在全球广招名校博士，碧桂园给这些人才以高薪和高职业前景承诺，其力度与广度，为中国地产行业所罕见。
最近两年，博士生开始进入碧桂园的区域总裁队伍。比如碧桂园澳洲区域总裁胡国韬，就是英国帝国理工大学毕业的博士，加入碧桂园不足3年。曾在世界银行工作的森林城市首席战略官于润泽博士，加入碧桂园也不过两年多。碧桂园内部目标是，到2017年要培养超过100名博士成为项目总经理、区域总或更高级别的管理者。
在探索蓝海市场方面，碧桂园从2016年起，各大区域就开始派出一部分兵力去支撑海外，以此分解碧桂园的海外千亿销售规模计划。远赴海外开拓新市场，需要付出各种成本，更需要精心的制度支撑，华为能够在海外市场的占有率首屈一指，华为无疑是碧桂园海外管理和拓展的对标对象。
艳姐很赞同一位业界高管朋友的观点：碧桂园还是中央集权制度，体量大了会有很多的问题，在经营管理、授权、组织理念上建议碧桂园对标万科，虽然今年碧桂园可能超越万科，但万科还是有很多可学习之处。碧桂园还可以对标阿里巴巴、谷歌这样的万亿企业规模；或者是对标一些蜂窝式组织。
中国PPP之王
华夏幸福＆美国尔湾、日本西武、新加坡裕廊
华夏幸福早期对标的是美国尔湾。美国尔湾其被誉为“加州的科技海岸”,吸引了众多高科技公司的加入,包括医学设备制造公司、生物医学公司、电脑软件和硬件公司和汽车设计公司。不仅如此,尔湾的产业结构丰富,除了高科技产业之外,同时他的制造业、第三产业也一样生机勃勃。以高科技为主导、多元化的产业结构是其成功的主要原因。
华夏幸福已经有很多密切合作的大客户，这些成为其赖以说服各地政府的王牌。比如京东方、航天振邦、中国航天科工飞航技术研究院、中航科工信息技术研究院、中国国际电视总公司、中国电力投资集团公司、清华大学、工信国际、中航科技集团、中国联合航空、河北省国防科技工业局、京东集团等，都是“高大上”的科技产业主儿以及多元化产业。
作为中国的PPP之王，其更多的是效仿了新加坡的裕廊集团。创建于1968年的裕廊集团是新加坡最大的高级工业园和商业园区的规划、发展和管理商,迄今为止已经建设了7000公顷的工业园区和超过400万平方米的工业厂房。裕廊集团现在还掌管着39个工业园和专业园区的建设，其中包括两个芯片园区、两个商业园、一个坐落于裕廊岛的化学工业中心和一个位于大士的生物工业园。裕廊集团总共为近7000家本地公司及外国公司提供了办公场所。
与美国硅谷这种自下而上的、创新研发型中小企业聚集的模式截然不同，裕廊集团是典型的东方模式——政府自上而下的大手笔规划，同时借助企业化运作进行强有力的推动。
华夏幸福的市政公用事业包罗万象，主要还是城市建设方面，包括厂站道路、城市景观、绿化、规划馆、影剧院、创业大厦、幸福学校、医院、酒店商业等等，也包括所谓智慧城市的软性运营管理服务等，这些业务与一级开发一样，都是BT的形式，（意即“建设--移交”，是政府利用非政府资金来进行非经营性基础设施建设项目的一种融资模式。）最终华夏幸福与政府结算，采取一定成本加成的模式来获取收入和盈利。
做万达升级版
恒大＆万达
说到多元化发展的恒大，其实从过去恒大的发展战略和过去许家印的发言中几乎没有发表过其对标的企业。只有在2014年4月，许家印在恒大内部大会提出的要打造恒大商业地产帝国设想，并将这一计划称为“万达广场升级版”。显然，在开拓商业地产时，恒大的参考目标正是万达。
说到当下的中国商业地产，万达必定是绕不开的企业。关于这家最早进行大规模商业地产开发的企业讨论总是众说纷纭，但业内对万达快速拓展模式的主流认识基本可以概括为，拿地优势配合以住养商的资金回笼和订单式商业。
从恒大的商业项目来看，其首推销售物业、规划多业态商业组合的做法与万达有同工之处，但万达模式到今日仍属特例必有其不可复制之处，对恒大也是如此。
在土地获取方面，万达犹为突出的议价能力和优势，即便是“地主”恒大也未必能做到。在项目获取上，恒大或许远无万达的拿地优势。但在销售上，强大执行力可以为恒大尝试“以住养商”增添有利条件。
在万达广场的复制过程中，万达百货、万达影院等自有品牌被看作是其能够完成订单式招商的重要因素。与之相类似的是，恒大商业地产打造中同样预设了恒大百货、恒大院线、恒大超市、恒大游乐等自营主力店。由此看来，许家印多元化发展的思维未来还将继续体现在商业地产方向。