玩转大运营，警惕五大误区
以财务为导向是大运营、高周转和跟投等新一代管理变革的核心，由领先房企带头操作，成为行业运营力变革的一股风潮。
上轮周期下，一帮追随者之所以能够翻倍增长、火箭般飞升，大运营和高周转功不可没。目前还有部分企业指望大运营和 高周转能够帮他们实现 50%-100% 的增速。
恒大、万科、碧桂园都是以财务为导向的运营管理。在经济寒冬面前，在融资荒的行业周期里，财务导向成为活下去的首要手段。
但是，经营意识只有财务导 向吗？客户口碑和产品质量在哪里？为何规模扩张的 这几年产品质量最差？
我们对于数智运营的理解和使用，是不是过于简单粗暴？
执行过程中，有没有操作误区、过度用力或者认知陷阱？带来的风险有哪些？有没有在破坏企业基业长青的生态系统？有没有越过投资、生产、法制的安全边界？有没有透支员工、合作伙伴的信任、尊严甚至生命质量？
如果经营意识较弱、战略高度不足的基层员工，都发现公司战略和文化出现了问题，那说明这件事的后遗症正在发作。不要等到事故频发、群诉环生，行业震动、 社会讨伐。
我们倡导和推行大运营，更要清楚它的危险边界和 操作误区。全面了解并掌控其作用范围，才能疗效最大化，毒性最小化。财务导向是大运营的根本保证。 但是财务指标，绝对不是全部。
一、 唯财务导向的副作用：人员变动大、客户 流失、信誉受损
1、 基层员工受伤最大：人心浮动，缺少忠诚
财务导向下，基层员工受伤最大。战略收缩期，轻则减配旅游、食堂、年会，暂缓晋升、 调薪、激励；重则大面积辞退员工。
风险期，福利剧减，动辄裁员。多个中心裁员 30%。项目招人就如同组装零件一样流水化作业。有 新项目满大街找人，项目结束就一脚踢开。35岁以上，求职无门。
全员上下，不是忠诚的执行，就是被裁员搞的人心惶惶，哪有心思施展才华，业务创新？舆情管理团队，全面公关删稿。防民之口甚于防川。劳民伤财，雇主品牌下滑。
2、客户群诉多：产品质量不过关，安全事故频发
房子差到业主动不动就拒收、维权。部分高周转企 业的产品质量成为全行业的槽点，安全事故频频引发 行业震动。
2、 社会口碑差：投资指标达不到标准，违规违法操作
“很多区域、城市或片区好不容易刚刚成长起来，在当地树立起来的品牌和口碑。因为再拿地时，投资指标达不到标准，纷纷合并，裁员退出。
给当地政府、社会、业主和自己的员工都造成了极坏的伤害和影响。” 一位业内人士如是说。
在456快周转面前，很多违规违法操作，只是财务上的成本折算而已。业内人士都懂，哪有什么诚实守信、合法经营？花钱买来的各种排名，一是用来骗业主， 二是用来麻痹集团领导。与社会高度认可及赞誉的公 司企业理性愈来愈远。
二、实践中，大运营常见的五大误区
误区1：大运营就是大生产
把大运营搞成大生产的房企，往往都是事故频发、 声名狼藉，已成为行业和社会人士鄙视的对象。粗制滥造、大炼钢铁，要规模不要质量，这肯定不是大运营的初衷，却成为其表象和副作用。
大运营是大战略的抓手，无论是扩张战略、防御战略、竞争战略，都能够对经营目标、财务目标和管理目标进行合理设置，并调动所有资源为之服务。
但是 在经营目标里，肯定要有客户口碑和产品质量。只要房子还是用来住的，无论其投资属性有多强，这个底线都需要坚守而不是挑战。
不能回款之后，就偷工减料，糊弄交付。品质恶化，这是逆反当今社会经济发展规律。眼中只有“财务导向” 的大运营，必将承受急功近利和严重偏科带来的后果。
率先推行大运营的房企，最终不得不修补质量短 板。2020年，部分企业纷纷强调权益占比，合作开发比例下降。合作开发的低质量，往往会给品牌带来巨大伤害。
误区2：大运营就是高周转
较多企业对大运营和高周转傻傻分不清，或者以大 运营之名，行高周转之实。
市场风险多发期，一二线城市和机会型三四线市场，严重限制了高周转的使用条件。目前的市场，没有哪一个城市是绝对安全的，也没有那一个市场是绝对没有机会的。
北上广深的项目也有很多亏损，三四五线也照样有市场机会。关键是投资测算保留安全边界，投前投后一体化。
大运营是大协同，大协同要求可以快，可以慢。重要的是，要知道什么时候快，什么时候慢。不能强调现金流的高周转，建了一堆豆腐渣工程，回款之后就不管了，把烂摊子留给交付客服去应对客户讨伐。
大运营在集团战略导向下，经营上以现金流为抓手，规模、利润、质量、速度都要求很好的平衡。不能为了规模和利润丢了产品质量，丢了客户满意度。
大运营大协同，不是大透支。挖掘最大潜能，但不能突 破底线。任何一种组织资源都有其合理的阈值范围，突破底 线必将给企业带来新的伤害。
所以，大运营的目标可能阶段 性是规模、也可是能利润，或是质量。但绝不是一根筋，只 要规模，不要质量。
误区3：大运营就是高杠杆
风险期，高杠杆的风潮逐渐过去。
高杠杆是表象和工具， 高利润才是最终目标。 正在做大运营的企业，往往都会盯着周转率和杠杆率来发力，因为它们上手快、见效快，却忽视了净资产规模和利润率。
上市企业最高的财务目标是追求权益利润额，这里面的四大要素，净资产规模、周转率、杠杆率、利润率都是必不可少的因子。（权益利润=净资产X杠杆率X周转率X利润率）。
净资产是企业的家底和老本，不能脱离原有的资产规模 进行扩张。“有多大本事，干多大的活”最基本的前提是原有资产的保值增值。一味贪求规模的企业，不是数据造假，就是给别人打工。
利润率是股东价值，干了这么多，有没有给股东带来真实的利润？财务思维，绝不仅仅是高杠杆、高周转，更重要 的是要有权益利润思维。
误区4：大运营就是强管控
面对中国2000多个省市县镇，每个地方市场政策、风土人情都是不同的。怎么让房企有自信觉得一刀切的政策就是正确的？
集团各中心的政策、制度、流程不断的打膏药，人员越招越多，越招越忙。某房企的中央管控模式，导致总部组织臃肿。
在大运营这辆战车上，每个人可能都是一个螺丝钉。无 论你的层级是高是低，都有精准的位置和动作，自由发挥的空间越来越小，但随着风险多发和规模的扩张，房企的操作管控逐渐难以适应形势的发展。强管控只是手段，强赋能才是方向。
通过经营指标的标准化，拥有了识别区域、城市、项目级组织的经营能力，从而赋予不同的职权，并帮助其成长。
给他们经营思维，给他们管理工具，给他们共享数据。不是通过标准化，扼杀管理创新力。
误区5：大运营就是高强度
个别企业一旦启动大运营，全员上下风雨无阻、日夜加班、不眠不休。还在靠人海战术、靠逆天作业、靠透支生命，完全忽视了科技进步和社会发展的现实。
据悉，借助数智化科技杠杆，龙湖致力于两个人可以管5千亿元货值；世茂两个人给一万人发工资；碧桂园一个成本人要管80万方；万科管40万方，而同行通常只管20万方。
万科、 恒大、碧桂园、平安不动产，数智化管理的建设团队已经高达400-1000人。
科技赋能之下，如何减少数据填报人员的手工作业？基础、繁琐、体力劳动能否减少？
结语
成长型房企谈大运营、谈高周转、谈跟投，做还是不做， 往往面有难色，其利弊都显而易见。
大运营是一剂猛药，是药三分毒。看中其疗效，也要警惕其毒性。一个好的医生会根据患者本身的体质和病情，做好中西搭配，并结合膳食节奏循序渐近，才能让疗效最大、毒性最小。
即使同样的药方，不同的患者、不同的服用方法，可能都会加重病情。巨型企业的变革，不可能面面到位、一次到位。很多后遗症只能留到下一阶段来修复。
正如任正非对于华为流程改造时所说，“要削足适履，要僵化、固化、优化逐步推进。
这就要求管理者更深入的管理洞察和精细管控能力，把副作用降到最低。否则，一旦后遗 症发作，终将进行刮骨疗毒式的治疗和阵痛。”