不合理的绩效KPI，才是问题市场的“原罪”！

昨天和某品牌的两个省级管理人员一块吃饭，聊到了日常人员激励方案的话题，他们的日常人员激励方案是这样的，拿新上市的一款新品A举例。

省区的组织架构是：省区经理-区域经理-城市经理-销售主任-品牌商或者经销商业务人员。

公司总部下发人员奖励方案：新品A（功能性饮料，零售价6元/瓶）推广期间给予1元/件的人员激励，要求各个省区自行根据实际情况分配下发，最终的分配方案是：上下目标一致，全部按照经销商的实际发货量，将1元拆分到各个层级，各取所得。

我说效果怎么样？回答：前几年效果很好，现在越来越差。我说这就对了，前几年的产品自己会动销，现在的产品就算是前拉后推也不见得怎么动销，动销慢了再加激励诱惑难免会存在投机倒把，伤害的是团队和市场。

今天就这个案例和大家解析一下人员激励的几个核心观点。

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第一核心：真实

我经历过一个事情，公司在旺季给予月度目标达成奖励，部分员工为拿奖励相互帮忙，主管A的经销商张三仓库爆满，货款打到公司，货发到主管B的经销商李四仓库，这样主管A就拿到了奖励，下月主管B以相同的方式把货还给主管A。这样做有什么后果呢？

1. 公司激励的目的没有达到，同时还会干扰高层管理人员对市场的判断。

2. 没有不透风的墙，其他主管会严重失衡，争相效仿，团队价值观会发生偏移。

3. 经销商被折腾的够呛，几万元一车货会时时操心，心力憔悴且反感品牌商。

4. 货源代码的混乱是串货的温床，长期下去，市场受到的伤害会跟大。

所以，真实是人员激励的第一核心，如果做不到真实，激励比处罚的危害大，有数据比没有数据的危害更大，真实才可以凝聚企业正能量，检核大于信任。

一个激励制定完成的前提是务必确保制定好稽查团队的工作目标和要求。

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第二核心：公平

上面的实际案例中，推广的新品A，零售价是6元/瓶，虽然我只是听朋友描述这支产品的差异化，有多么的与众不同，市场前景多么的美好，但是就零售价+新品的组合而言，我感觉一个省区下属各个营销单位的销量会有千差万别。

1. 经济发达区域（省会）和欠发达区域（地级市）销量会有大的差异；

2. 现代渠道和流通渠道销量会有大的差异；

3. 区域人口多和区域人口少的销量会有大的差异。如果一刀切，就有失公平。

建议的激励方案如下：

1. 制定城市级别系数：

很多企业底薪有一套计算公式，即城市系数，同样的底薪，一线城市和三线城市的系数不一致，到手的底薪也不一致。可以类比制定奖励系数（但和底薪系数相反，城市级别越高，系数越低）。

2. 制定资源投入系数：

根据产品销售的费率制定奖励系数，费率高的奖励低，大家都可以接受。

3. 制定老品对比系数：

例如市场上很成熟的老品B零售价是5元/瓶，可以结合老品B历史一年的销售数据，制定新品A的目标销量做对比系数。

以上建议方案与问题一一对应，可以根据实际情况酌情采纳，但是有一点必须强调：失去公平的激励给团队带来的负面情绪远远大于给团队处罚所带来的负面情绪。

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第三核心：不同级别的人员激励标准不同

下面几个图片是我2020年1月中旬份市场走访拍摄的，给大家分享一下。

做一下解释：1）这四个照片来源于同一个县级市的乡镇市场；2）今麦郎的批号是2019年6月，青岛啤酒的批号是2019年11月，思圆方便面的批号是2019年9月，康师傅的批号是2019年12月。

问题产生了，假设你是一个经销商，同时代理着以上四个产品:

1. 今麦郎和思圆面临临期问题，是否处罚业务人员？他们的直接上级呢？

2. 青岛啤酒和康师傅方便面批号新鲜，你是否奖励业务人员？他们的直接上级呢？

答案在这里：不同级别的人员拿到激励标准不同。

1. 一线作业的业务人员：达成过程管理的标准就应该拿到激励。

2. 初级管理者：达成过程管理标准的目标就应该拿到激励。

3. 中层管理者：直接下属拿到激励的占比达标才可以拿到激励。备注：公司给予激励，发不下去的主管不是好主管。

4. 高层管理者：公司制定的综合指标全部达标才可以拿到激励。

现在反过来看开头的问题，新品A该如何设置人员激励呢？

1. 业务人员激励方向是：

铺1家新品A奖励多少？按照规定生动化标准做一家陈列奖励多少？新品A回货一家奖励多少？设定最低指标，未达成处罚一家多少？

2. 销售主任激励方向是：

自己所管辖市场，新品A的铺货家数、铺货率、标准化陈列店家数指标完成100%即可拿到奖励。设定最低指标，达成率差1%处罚多少？

3. 城市经理激励方向是：

例如：下属销售主任人数，达成100%奖励多少？达成80%奖励多少？达成低于60%处罚多少？

4. 区域经理和省总的激励方向是：

产品A从工厂发货多少？经销商综合库存还有多少？产品动销率是多少？设计哪些分销和动销措施？线上推广和线下活动配合如何？等等，最终综合评定产品A推广是否成功，成功拿到奖励，失败接受处罚。

总结一下：以目标为导向，考核一致化、一体化的时代已经过去，因为被考核的人员已经发生变化，市场也在发生变化，墨守成规只能以失败收场。

举一个我经历过的98年出生业务员的说法：我的目标很明确，工作是将新品铺到终端店，按照公司的要求做好生动化布建，任务已经完成，就应该拿到奖励，至于是否动销，那是另一个层面的工作，也不是我这个级别能决定的，如果两个混为一谈，我宁愿不干这个事情或者离职。

的确如此，每一个层级有每一个层级该干、该考虑的事情，人员激励的目的是高效推进一个项目，层级不同，激励方案当然不能相同。

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第四核心：金钱激励不是唯一有效的激励手段

激励一定要把握员工的内在需求，找到员工的痛点，将员工需求与痛点关联起来，真正刺激到员工，采取恰当的方式满足员工，否则就不是有效的激励。

要想激励员工，就必须了解其动机或需求，首先要明确两个基本问题：

1. 没有相同的员工；

2. 不同的阶段中，员工有不同的需求。

相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。

所以在设定激励方案的时候不一定要单单以金钱为中心，还可以考虑：

1. 尊重激励：通过达成指标获得同事和领导的赞赏；

2. 职位激励：通过达成指标获得职位的升迁；

3. 培训激励：通过达成指标获得培训深造的机会；

4. 精神激励：通过达成指标获得荣誉证书、行业认可；

5. 旅游激励：通过达成指标获得一次妻儿老小一起旅游的机会，既是奖励也可以提升家庭成员对员工的工作支持，等等。

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第五核心：如果有条件，尽量事先激励

拿文章开头的新品A举一个例子，如果企业允许，将指标制定完毕后，在宣导激励的同时下发激励会是什么效果呢？

例如：业务员王五新品A的铺货家数目标是50家，完成1家奖励20元，宣导考核激励的时候先直接发给他1000元，考核周期结束后，如果未完成收回20元/家或者30元/家，效果应该会更好，原因很简单，到手的鸭子飞了所带来的痛苦远远大于这个鸭子压根就没有到手，激励效果也会放大数倍。

事先激励是一种赋能方式。对于企业而言，赋能就是给员工赋予某种能力和能量，其核心特征是事先性，在当今这个创新时代，显然赋能比传统激励更有效，因为传统激励更偏重事后和个人，而赋能则更加注重事前、更关注文化和团队协作。

写在最后：

企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工绝不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。

每个人都对归属感、成就感及驾驭工作的权利感充满渴望，每个人都希望自己能够自主、希望自己的能力得以施展、希望自己被认可、希望自己的工作变得有意义。

所以企业在实施外部激励的同时，结合自己的实际情况，综合利用多种激励方式，把激励的目的和手段结合起来，改变思维模式，真正建立起适合企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。