销售额达到一千万到三千万，正是经销商处在“入行阶段”和“成型阶段”的分水岭。销售额一千万以后，经销商很容易遇到这样的局面：随着业务规模的扩大，人员的扩充，环节的增多，市场的纵深，原有的管理经验不再灵验，头绪乱，效率低，诸多事项难以掌控，陡然出现了力不从心的感觉。
这种被动的局面，主要是管理宽幅展宽以后，与之先匹配度的管理手段和工具没有跟上，造成信息失灵，从而导致了经销商的决策系统经常出问题。
如何把业务管理各个维度的相关信息掌握起来，从新找回驾驭市场的信心，避免工作效率逐渐衰减，解决“放羊式”管理状态？我们先从经销商业务调度的相关信息整理表格开始说起。汇总反应业务员、各部门、各系统市场本月计划额、销售额、回款额、完成进度、名次指标，容易直观的进行对比分析，筛选出问题和信息。借助本表，可以总括看出部门、区域以及业务员的业绩完成情况，并可直观的进行横向比较，整体销售数据一览无余。表中附列“历史先进指标”、“去年同期指标”，可以很轻松的与历史业绩进行对比，借以观察发展趋势。公司要对本月名次先进者进行奖励，我们掌握的原则是：按名次拉开，奖励面为50%，奖金额度不宜太大，以名次排序激励为主。此表也可增设，按旬报通报，通报上墙，以便及时提醒和激励业务人员。
本表，是对业务员、部门主管进行绩效考核的主要依据。
本表按业务员设置，每人一张，表内把业务员所服务客户业绩贡献值全部列示。
根据此表可以对每个业务员区域内每家客户业绩贡献值进行分析对比，深入市场内部来分析业务员销售业绩好坏的最基本的组成因素，寻找到市场的差距和潜力点。表中名次，便于梳理该业务员服务客户中的重点客户和潜力客户，便于部门和业务员确定工作重点和工作方向。
表中附列“历史先进指标”、“去年同期指标”，可以进行历史业绩进行对比，得出本月业绩的判断。表格一、二，是从销售业金额为路径来进行数据分析，表三、四，则是更进一层，按产品销售品种构成，来搜寻组成销售的的因素，以便找到扩大销售的方向，理清各个产品品牌的销售贡献度 。根据表中产品销售权重及趋势，来判断产品的阶段，便于思考公司的产品构成策略。同时把每个系统、部门、业务员的品种销售金额构成汇总列示，可以直观看到因销售构成不同，造成的销售差距，实现多维度分析业务员的业绩原因。本表按业务员设置，每人一张，表内把业务员所服务客户销售产品分品牌全部列示。根据此表分析业务员销售业绩产品构成的最基本的组成因素，寻找到市场的差距和潜力点。此表，便于把脉产品区域销售分布规律，便于诊断产品区域开发工作重点和工作方向的确定。表中附列“历史先进指标”、“去年同期指标”，可以进行历史业绩进行对比，观察产品推广周期。
表格四 是对 表格三 的补充和进一步阐释，实现多维度分析业务员的业绩原因。
销售外欠是经销商管理的一个难点，很多经销商有几百万元的外欠，其中过半的外欠并非业务必需形成的，而是疏于管理积累而成。外欠按道理讲，主动权应该掌握在经销商手中，不应该成为问题。但现实中，绝大部分经销商却深受其害，原因是缺乏严谨的跟踪管理，有人赊销，无人催收。形成欠款，只是把欠条存到保险柜里，没有动态管理，以至于形成多次积压，资金转不动了才去催收，主动权就落到了欠款客户手里了。表格五，是分部门设计的动态管理，把各部门的起初外欠明示出来，当月形成的外欠，比上月增减的外欠，都列示出来，并将增减金额直接与部门主管的考核挂钩，促使部门主管跟踪外欠管理，经销商能及时看到外欠过程管理。本表是财务部对部门外欠管理的工具，也是老板了解资金占用的信息渠道。本表是部门主管，对业务员经手外欠跟踪管理的工具。也是对业务员进行外欠考核的工具。本表是业务员对客户外欠跟踪管理的工具。既可以根据合计栏的数据评价业务员管理状况，也可根据具体客户外欠情况，进行盯防。每个客户的新增外欠、超期外欠、外欠控制目标，一目了然，有助于实施过程跟踪。以上7个表格，是为业务调度进行销售管理信息搜集。
下面7个表格，是为专项业务工作考核、调研、决策而设计的：对客户销售业绩进行排名，便于掌握公司的重点客户名单，并横向比对客户之间的差异，发现客户销售规模梯级分布状况，对公司制订计划，市场研究，都能提供有价值的参考依据。本表用于检查重点商品销售进度，以及观察客户对重点商品的呼应状况，并对进一步布局重点商品的找到方向。本表用于考核投入的促销费用情况，以及促销所产生的效果。来评价促销工作产生的价值，还可以根据不同业务员的组织的促销效益，来评价业务员的工作能力。此表用来考核专项活动的业绩，考核业务员活动执行力，业务员对客户的调动能力。
以上表格是销售额一千万到三千万的经销商月底要看的业务表格，
下期给大家分享两节市场过后，如何整理市场信息专用表格。
