易久批能卖多少农夫山泉？

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快消品B2B这条赛道如今剩下的玩家其实已经不多了，各大品牌商对其的态度却依旧是大相径庭：有的如可口可乐、康师傅积极去合作，哪怕会牺牲原有渠道内的利益；也有的像几大啤酒巨头，坚持区域保护，维护现有经销体系。

易久批创始人王朝成曾在公开场合表示，“农夫山泉禁止所有渠道与易久批合作，可是易久批所有的地方都有农夫山泉卖。”从字面意思去理解似乎有挑衅的意思，但是想着王总一贯的作风，感觉可能要反着理解。

虽然明令禁止合作，但不妨碍易久批卖农夫山泉。这个现象并不是只限于易久批和农夫山泉，而是整个行业存在的现象。

品牌商和B2B的关系也处于很微妙的状况，不管在明面上是否有合作，不管平台上面的销售数据是多少，双方对于销量这个问题，到现在还是心里没有底。

比如，农夫山泉在易久批上面卖了多少，这个数据是可以显而易见看到的，但是由于混乱的价格和不稳定的货源，这数字并不靠谱。那么，易久批上面到底能卖多少农夫山泉？双方都不知道，心里也都没个数。

是什么导致了品牌商和B2B之间如此混乱的交集？

品牌商和B2B天生八字不合

笔者选择易久批和农夫山泉来开始今天的话题，是因为这两家公司在各自领域都是行业翘楚。

易久批：目前国内B2B平台实仓销售额第一，在资本寒冬，且行业不再是风口的情况下持续拿下大额融资。

农夫山泉：在行业几乎没有增速的状态下持续高速增长，近期披露的36亿的年利润更是让同行眼红。

在笔者看来“能卖”多少双方都不得而知的原因，一方面是整体上天生八字不合；另一方面，可能还是更重要的，执行的层面双方并不够了解，充斥着误解，不信任还有装糊涂。

一方面，品牌商希望B2B能给自己带来增量，降低渠道内的成本增加利润；而B2B公司的目的是抢占二批这些存量市场同时挤走竞争对手。双方目的是不同且有冲突的，且天生的八字不合导致了目前要不不合作，合作了也有很多问题的境况。

另一方面，在执行的层面，双方不够了解是相互的：品牌商的人不清楚B2B公司的体量（销售额）、覆盖密度和深度（客户粘性）、公司战略及个人考核、公司和人员稳定性、技术手段等；B2B公司的人不清楚品牌商对于价盘与费用、区域保护、经销的体系与架构、销量考核（新品）、效率等的要求。

品牌商和B2B的不了解，具体表现在哪些方面？

尽管目前双方互有人员流动，包括近年来许多高管从品牌方跳槽到B2B公司，但这些不了解还是普遍存在的，具体主要表现在以下一些方面：

对品牌方来说，不了解B2B公司的状况主要在这些层面：

1. 体量（销售额）：易久批、零售通、美菜等年销售额超百亿，甚至宣称要到千亿的体量，虽然这些B2B公司的总体量是品牌商衡量的一个重要指标，但这些体量往往分布不均。

本区域内的体量或许更有价值，比如中心城市B2B公司的市场占有率就会远高于乡镇市场；不同品类的体量衡量指标也不可同日而语：有的公司擅长酒饮，有的则擅长休食、百货。

2. 覆盖密度和深度（客户粘性）：月活数多少，客单价多高，门店类型，下单的频率，价格的敏感程度这些都能影响双方合作的价值。

比如美菜强势于的餐饮门店，往往品牌商地推人员不去的，所以品牌商会感兴趣，但是比如某地的可乐在餐饮已经做的很好了，就会排斥与其合作。

价格是最有效的检测手段，但边际在哪里一般很难量化，这里有个真实的数据，片面但或许能给个思路，易久批上东方树叶两种相似sku一个定价高于指导价1元，一个低2元，某两天内他们的销量大概是50箱和100箱。

3. 公司战略及个人考核：如今的创业公司往往会把传统行业一二十年的战略目标压缩至短短几年，所以各方面都变化非常快，包括kpi。

于B2B公司而言，比如早先有B2B公司扬言取代品牌方的经销体系，现在都不断抛出橄榄枝；一些品牌商的印象还是B2B都在不顾一切的烧钱，但其实易久批很在乎利润，美菜很注意现金流，零售通则是在打磨之后加速扩张。

此外，B2B公司对员工个人的考核也并不单一，划分也多样：活跃数，利润，销售额，缺货率，增长率等，有的分给采购，有的分给销售。

4. 公司和人员的稳定性：B2B公司的稳定性太差，近年来绝大多数公司已经消失，大都拖欠了供应方的货款，甚至拖垮品牌方的经销商，这对品牌方也是很不好的印象。

另外，人员的稳定性也是大问题，B2B公司的员工通常工作压力和强度很大，大都流动性很高，员工的频繁替换以及素质的参差不齐，导致品牌方与B2B沟通不顺畅。

5. 技术手段：B2B公司作为科技企业，基本能想到的需求都可以实现，数据、促销、展示。

有几点对品牌方很有用处：区域的划分可以具体到街道和每一家店，后文也会提到区域保护；有很多的展示位和曝光手段，效果不错；数据透明可控真实，也可共享，比如新通路愿意在不影响自身利益的情况下与品牌方完全分享。

对b2b公司来说，不了解品牌方的状况主要在这些层面：

1. 价盘与费用：B2B公司如今更倾向于尊重品牌商的指导价，但是往往发现成为了厂家的价格平台，根本没有销量，于是又去调研采价，但经常采来诸如一块钱两瓶的农夫山泉。

原因也很简单，指导价基本是流通市场的最高价了，但厂家会有不定时的促销费用，还有补偿客户给予展示的陈列费用，采价时老板可能一起算了。

那B2B如何定价呢，个人认为应该参照批发市场和二批的价格，因为销售的逻辑是相似的，同样采购的价格也应按此参考，比如在渠道强势的市场只能挣个配送费，但有的地方还能采购到比进价还低的产品。

2. 区域保护：这大概是如今诸多品牌无法合作的主要原因了，首先区域保护是维护渠道利润的必要条件，渠道没有利润品牌也不可能好，所有不要指望品牌商会妥协。

每个品牌商划分区域的方式都不相同，B2B公司更是不会一样，就导致很难解决窜货的问题，虽然技术上每一家公司都能区分，但事情是人在做嘛。

3. 经销的体系与架构：有的公司都是直营非常扁平，有的省代、市代再到区代，各品牌的渠道相差非常大，比如可口可乐两个瓶装厂牢牢的掌握着大量的终端，娃哈哈则几乎都交给了经销商，所以业务是和经销商谈还是和厂家的谈，是在当地谈还是去总部谈，没有想的那么简单。

4. 销量及新品考核：合作最重要的是了解对方的需求，品牌方员工的重担自然是销量，但细节也很重要：具体金额，时间节点，增长率，品类尤其是新品的考核等等。比如月底年底也不谈进货，肯定是完成了给下阶段留余地；新品上市要打开市场，做得好的会很出彩。

5. 效率：品牌商大都是有着成熟体系的老公司，内部流程规范，但未必没那么高效，可能你这急得要死，那边还很淡定。比如一个朋友告诉笔者，曾经找厂家拿一份文件，转发了将近10个人才到手上；还有如美菜，因为商品资质对方给不全，导致数个城市某“10亿”的大单品断货数月。

品牌商和B2B：多一些相互了解，合作起来才能效果加倍

易久批的发展影响了农夫山泉的利益，农夫山泉用严格的政策最大化保护了渠道内的利益，可现实中活下来的B2B公司大都干过低价窜货，不少品牌方也借助其壮大了自己。

这些不够了解是双方合作混乱的原因，当然即便有了了解，“能卖”多少还是一场复杂的博弈，不可能有一个准确的数据。

最后简单结尾，不敢妄言，对于大多数品牌商而言，基本切断B2B公司的货源是可以做到的，不过B2B这条路走得通也是可以预见的，巨大的流量与数据，对谁没有吸引力呢。