德鲁克先生的洞见和思想，打破了时间的壁垒，在今天依然行之有效。
本文作者Jim Collin在30多岁时，第一次读到The Effective Executive（《卓有成效的管理者》）一书，这成为人生中的转折点；
当再次拜读时，意识到书中的经验教训已深深地根植于心中，并成为了自身行为习惯和行事准则。
以下是作者从Peter Drucker本人和这本书中，收获到的10个要点和准则，希望能帮助你快速踏入有史以来最伟大的管理学家的思想领域。
来源：泰普洛领导力（ID：Taplowleadership）德鲁克说：“一个人能管理好别人，不代表他能管理好自己。”对此我深表认同，在自己没有以最高标准要求自己和以身作则时，怎么可能指望你的团队能达到最高标准呢？所以，如果你想提升团队的平均业绩，你必须首先提升你自己，管理好你自己！解决问题的关键，不是让我们想办法把自己不胜任的事情做好，而是要想清楚我可以把什么事情做得最好。也就是说，你必须最先弄清楚自己的优势是什么，你有什么与众不同的能力，你是否会在某方面游刃有余。而更重要的是，你是否已将其运用到自己的工作和生活中。
“专注于改善自己的弱点并提升自己的行为，是没有实际意义的。唯有依靠优势，才能真正实现卓越，人不能依靠弱点做出成绩，从无能提升到平庸所要付出的精力，远远超过从一流提升到卓越所要付出的努力。”
那么，问题来了！德鲁克提出的“专注优势”原则，是否意味着我们就要忽视自己的弱势呢？德鲁克认为：如果你天生就是一个长跑运动员，就不要尝试去做一个橄榄球中线卫；与此同时，你必须全力克服阻碍你全面施展天赋的那些缺点。在迈克. 乔丹的职业生涯末期，他再也不能像年轻时那样飞向篮筐，但是他在自己的优势领域中消除了一个重要缺点，将自己逐渐消失的跳跃能力转化成另外一种可以在赛场上杀死比赛的进攻手段——后仰跳投。做你擅长的事情，并在这个领域中消除你的弱点，把这件事做的越来越好。你有没有思考过，在什么情况下，你可以最大化地发挥自己的潜能呢？
有些人通过阅读来接收信息，而有些人则通过听他人描述；有些人适合浸入式工作方式，而有些人则适合多样化的短时工作方式……
看到了吗？每个人都有最适合自己的工作方式，你是否有更清晰地了解自己？而我自己，也慢慢发现自己在上午的创造性思维要明显好于下午，这让我更有信心在上午做更多需要创造性的工作。除了你自己，没有人能衡量你最有效率的工作方式，你越早发现适合自己的工作方式，你就可以越快地得到高效工作带来的叠加效应。所以，如果我们不能准确地计算做事的时间成本，又如何去分配我们的时间呢？在德鲁克的启发下，我坚持用电子表格记录自己的创造性时刻，并刻意地将其保持在每年1000小时以上。尽管我每年旅行和工作的时间都在不断增加，但记录的习惯却保证了自己的构思创意、理论研究和写作的时间，并没有减少。德鲁克写到，那些成功高效人士的“秘诀”之一就是，他们一次只专注完成一件事，拒绝浪费时间在一些“琐事”上。
第一，创造完整的属于自己思考的时间，虽然可能只有90分钟，但是日积月累的效果会非常惊人；第二，给那些突发的事件或状况，预留出一些自由的时间；第三，为一些重要的涉及决策讨论和意见交换的会议，留出固定的时间，为其做好准备，并加以跟进。
套用一句充满讽刺意味的话：「抱歉给你写了这么长的一封信，因为我实在没时间给你写一封短的了。」这同样适用于会议：「抱歉让你开了那么久的会，因为我实在没时间准备一个简短有效的会议。」真正高效的人，会设计一系列规则，让会议也变得高效。如同美味的曲奇饼，会有各种配方和烹饪方式一样。会议也有各种很棒的模式，但是德鲁克强调了最基本的原则：开这个会，到底要解决什么问题？会后如何跟进？谁来跟进？是否有deadline…那些真的懂如何“开会”的人，会花更多的时间和精力，去准备会议而不是去开会。如果因为缺乏准备，而让会议冗长又低效，这无异于浪费他人的时间和生命。作为管理者的你，我们不得不组织或者参加各种各样的会议，建议你去习惯性地反思：你的会议是否算得上高效？是做还是不做？是买进还是卖出？是采取进攻策略还是撤退？是接受还是拒绝……不管是个人生活还是公司管理，我们会不断遇到各种突发状况、机遇或挑战，需要我们去不断做出决策。这一切看上去毫无章法，充满了随机和不确定性。但高效的人，是能在混乱和不确定性中，找到属于自己的模式和原则。德鲁克认为：我们的人生，很少会面对那种独特的一次性的决定。而任何一个好的决策，都需要间接成本：论证和讨论，反思和凝练，消耗精力以确保最优的执行。所以，考虑到间接成本，最好的方法就是找出适用于大部分决策的通用模式或原则。就像巴菲特在选择投资时，所作的决策一样。他会忽略绝大多数可能的干扰项，于是，他做出了一些重大的转型决定。例如之前，他会低价收购一些平庸的公司；现在，他倾向于花高价收购高盈利的企业。一旦确认了这种决策模式，他就会反复地做出类似决策。德鲁克提出：那些掌握了巴菲特“行为不活跃但有效”方法的人，远比作出很多没有一致关联性决定的人，要高效得多。我有一位朋友，在成为一所顶尖大学的董事会主席后，向我提出了一个问题：“我如何知道自己是否真正做好了自己的工作？”当时，我在想，如果是德鲁克先生，会如何回答这个问题呢？然后，我回答道：确定一件可以为学校未来带来价值的事项，并精心策划完成好它。如果你能在其中发挥不可替代的作用。比如说：没有你就不能作出重大决策，你发挥的协同作用无人可替代，就说明你的这份工作完成得很漂亮……当我问他可以为自己的客户，做出什么贡献时，他谦虚地回答：“事实上，我从客户身上学到的东西，比他们从我这获取的要多…”他停顿了一下，补充道：“当然，在每一个项目中，有一个绝对至关重要的决策，如果没有我的帮助，他们是不可能完成的……”所以，你可以问问自己：有什么独特的价值，除了你之外，别人没法给予的。如果你的任务清单越来越长，没有禁止事项，会是一种非常不自律的表现。专注于做事的优先级，就意味着扫清那些无关紧要之事。比如，处理一堆脏盘子的最好办法，就是把它们全部扔进洗碗机，全部清洗一遍，重新开始。我们不能因为沉溺于过去的错误，而耽搁眼前的大好机会。从过去到现在再到未来，在我们每个人的前进路上，总会问自己“下一步该做什么？”高效的人不会活在过去，纠结过去的问题，只会放眼未来，专注于当前。如何能判断你正在YES的路上，德鲁克给出了最实用的判断方式：对于你已经在做的一件事情（比如开始一次创业、招聘一位员工、制定一项政策、启动一个项目等等），如果此时此刻，再给你一次重新选择的机会，你还会给出“YES”吗？一流员工创造的价值，远高于数个二流员工的贡献总和。德鲁克认为：一个组织就像一个生物系统一样，以某种关键方式在运转，其内部质量的增速要高于外部面积的增速。因此，当公司不断扩张，越来越多的能量，被用于支撑企业内部，而不是链接外部业务。在一个关键岗位上，一流员工所创造的价值，要远远高于数个二流员工所做的贡献之总和。对于管理者来说，要找到真正优秀又合适的员工，安排给他们重要的工作，赋予他们更多责任与义务，让他们去最大化地发挥自己的潜能。不要为了迁就特定的人改变公司的岗位结构（极其罕见的天才除外），若非如此，则会导致人浮于事。我36岁那年，Industry Week杂志的编辑让德鲁克邀请我去他家里拜访。有一天，在结束了斯坦福大学授课后，我点开了语音信箱，听到一个奥地利口音：“您好！我是Peter Drucker。”当我给他回电话希望预约会面，并问他是否需要同他的助手安排日程时，他回答：“我就是自己的秘书。”我与德鲁克先生的第一次见面，也成为了我人生中最重要的回忆之一。德鲁克过着极其简单的生活，没有员工，没有研究助手，没有正式的办公室。他坐在小书桌前，敲着老式打字机，每天在普通房子的备用卧室里工作。他在自己客厅的藤椅上，会见了全世界各种有影响力的企业家和CEO们。凭借极简主义，德鲁克成为了20世纪最伟大的管理思想家。当时，德鲁克在潜心研究一个庞大的主题：我们的企业，如何在提高生产效率的同时，能更加地人性化。他的温暖，就如何刚打开门时，紧紧握住我的两只手一样，“Collins先生，很高兴见到你，请进。”当我问86岁的德鲁克，“你所著的26本书中，哪一本是自己最满意的作品？”他的回答是：“下一本！”而在这之后，他又写了10本书。当时，我正打算从斯坦福大学离职开始自主创业，我很犹豫。德鲁克说：看上去你很担忧自己能不能存活下来，我相信你没问题；但你花了太多时间和精力去研究如何成功，这却是一个很大的错误。他停顿了一下，像一位禅师那样，用竹杖敲了几下桌子，说：“你应该问：我如何创造价值？”我们每个人都只有这短暂的一生，一天24小时，一周168个小时。每个168小时加起来，会叠加出怎样的能量？能如何影响和帮助到他人？可以创造出什么样的价值？德鲁克先生，坐在藤椅中的一位老人，没有公司，在一幢最普通的房子里，却为我们展现了一个高效之人是如何为他人创造价值的，一位最高水平的导师会如何影响他人……而他本人，正是自己思想的践行者，在他持久而惊人的影响力中，帮助并激励着更多人。
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