开启绩效赋能新纪元之一 | 聚焦战略 关注客户价值

摘 要

科学的绩效管理，能够激励员工的工作积极性、促进企业提高管理效率，对于企业发展和持续优化起到了至关重要的作用。然而绩效管理是一项由点及面的系统管理工作，很多企业投入颇高却不得要领，收效甚微。对此，战略绩效管理专家张媛老师提出了绩效生态系统的概念——战略目标、组织绩效力和绩效文化同时发力，才能真正发挥绩效管理的作用，为组织赋能。今天，我们很荣幸地邀请到张老师，与我们聊一聊，绩效管理的那些事儿。

实际工作中我们会经常发现，很多企业仅仅依靠一套指标库，加一套如何扣绩效工资的方案，便开始着手推行所谓的“绩效管理”工作。然而，“指标库”加“扣工资”， 不但不能解决绩效问题，反而会使绩效管理变得举步维艰；有些企业为了推行绩效管理，不惜斥重金聘请管理咨询顾问，以期提高绩效推行成功的几率，但在指标库加考核方案的配置下，结果仍然差强人意。

就我曾接触的3000—5000家推行绩效管理的企业而言，虽然这些企业都在绩效管理上投入了巨额费用，但是真正推行成功的企业，不足10%。

那是因为，绩效管理这件事，从来不是一个点，而是一个体系，需要合适的氛围、文化、能力、目标和方向， 就好像植物生长中需要有合适的空气、土壤和水分一样。只有具备合适的环境条件，绩效管理这棵小苗才有可能发展壮大；反之，哪怕移植过来的是一棵粗壮的大树，如果环境条件不合适，一样会功亏一篑。

而构建绩效生态系统，很像我们传统的中医疗法，关注的不仅仅是病灶这一点，而是影响病灶的整体身体素质。一个适合组织发展的绩效生态系统，通常由三个部分组成：战略目标、组织绩效力和绩效文化，企业只有在这三个领域同时发力，才能建立由内而外、自发运转的绩效生态系统，才能真正把绩效管理变成组织的管理方式，随风潜入夜、润物细无声地把绩效管理内化到企业管理血液中去。

可以说，成功的绩效管理，是通过为组织赋能、改变组织基因、明确组织目标而构建和形成的绩效生态系统。让我们从中医理论的视角（即整体环境论， 而不是头痛医头、脚痛医脚的急功近利论）来重新审视一下组织的绩效吧！

今天我们主要讲绩效生态系统这座金字塔的顶端——战略目标。

绩效的起点，不是 KPI，而是客户价值；绩效的终点，是业绩目标。这个理念的产生，源自于我的一次授课时，一位学员向我求助的一个难题：

当时，该学员所在的企业正在第二次推行绩效管理。第一次推行因为准备不够充分，不到半年就宣告失败；第二次推行聘请了外部的咨询顾问，花费 30 多万设计了一套绩效方案，但是，推行了一年，也没见业绩得到任何改善。最近老板让她做一个绩效管理的效果报告，把推行绩效管理所取得的成绩梳理一下，这让她非常头痛。因为老板关注的肯定是业绩的改进，如果业绩没有提升，老板一定会问：我们花了 30 多万，到底收获了什么？

我看了一下咨询顾问给出的方案，发现考核指标做得很细致，但是，有两个致命的问题：

第一，公司层面的目标和指标没有梳理清楚，只做了部门和员工层面，员工层面做得最细致；第二，整个方案非常侧重绩效考核，绩效激励只做到绩效工资层面，同时，没有涉及绩效改进。

也就是说，这个咨询方案实际上只能称为绩效考核方案。我给这位学员的结论是：如果完全按照这套方案执行，效果肯定不好，想要实现公司业绩的提升就更难了。我看这位学员似乎没有听明白我的意思，于是我给她讲了一个故事：

一天，有一位记者去外地采访，在车窗外，他看到两个人做着很奇怪的事：一个人用力的在地上挖坑，挖好后，另外一个人立刻用土填上。

这位记者很好奇，于是停下车问这两人：你们到底在做什么？

他们异口同声的回答：“我们在种树！”

这位记者更摸不着头脑了，于是问：“那树在哪里？”

其中一个人说：“我们原来是三个人，分别负责挖坑、栽树苗、填土，我们合作的很好。但是，今天很不巧，栽树苗的伙伴生病了不能来，但是我们两个的工作不能耽搁，所以我们还要继续挖坑和填土！”

这是一个比较夸张的故事，但是，故事的背后反映了一个深刻的管理问题：对于企业而言，并不是每个部门和员工表现好，企业整体就好；所有的部门和员工都要以企业目标为导向，根据公司的战略设计自己的目标和指标，如果抛开公司战略，只按照各自的职责做事情，最终很可能事倍功半，甚至出现南辕北辙的状况！就像种树这个故事中体现的一样，挖坑和填土做得再好，没有树苗又有什么用呢？如果用传统的绩效考核，则会重点考核“挖坑”和“填土”，轻视最终的整体结果，这反而会加剧部门和员工各自为政，无法提升公司的整体业绩！

听到这里，学员问我：“那怎么做绩效才有效呢？”我回答她：“必须超越绩效考核，迈向战略管理！”

企业绩效发展分为三个阶段：

• 1.0 时期：绩效考核，以评价区分为核心，单一应用评价结果；

• 2.0 时期：绩效管理，以 P-D-C-A 为核心，重视员工绩效的系统化提升；

• 3.0 时期：战略管理，把绩效系统与公司战略对接，化战略为行动，加速战略落地！

要想发挥绩效管理的真正威力，必须与战略挂钩，启动绩效3.0！

绩效的起点，一定是你的目标。说的具体一点，是客户价值，或者叫企业战略。

我的很多客户，特别是一些董事长、总经理，非常抵触“战略”这个词，认为“战略”是高大上的东西，非常的“空”和“虚”。但是实际上，“战略”其实是很实际的问题，它探索的是你能给客户提供的价值，客户要什么、你的目标是什么，这个问题不搞清楚，是没有办法做绩效的。

做任何事情，都应该先领导、再管理，先想明白什么是正确的事，然后才是正确地做事。很多管理者理不清领导和管理的关系，盲目地做绩效，这就好像打仗的时候不知道敌人到底是谁，盲目地为了打仗而打仗一样白费力气。你到底是要降低成本，还是战略转型？你给客户提供的价值，到底是什么？其实这就是战略要回答的问题。

很多企业管理者跟我说“我们没有战略”，错，你们是有的，每个企业都有客户，只要有客户就有客户需求，有需求就一定有战略。比如对于一些大型的国有企业来说，你们给客户提供的价值到底什么？如果是“技术过硬”，你的战略就是“安全，技术，品质”；如果你的战略是“快”“供货周期短，灵活”，那么你的战略就是“灵活”……把战略目标梳理出来后，再围绕战略目标设置绩效指标。

每次在接到一些目标不明确（就是要做绩效，但是不知道做绩效要干什么）的绩效咨询时，我一定会先问对方，您的目标是什么？您希望藉由绩效管理达成什么？是绿色环保？是全网融合？还是一线部门定位转变？这在教练技术上，叫做“厘清目标”，做任何事情，我们首先要知道，我们去哪里；然后第二步，是组织诊断，解决的问题，是我们现在在哪里；接下来，才是利用绩效管理这个工具，帮助我们到达那里。

为了实践绩效3.0，实现公司业绩目标，需要落地三维绩效管理系统，从目标体系、执行体系、激励体系三个层面落地公司战略，提升组织绩效！

在目标体系中，每个企业要设计三个层面的目标与指标，即公司级目标与指标、部门级目标与指标、员工级目标与指标，这三个层面的指标从上至下，层层分解，最终把公司的战略转化为员工的行动。在目标体系的设计过程中，公司级目标的确定非常重要，它是整个三维绩效管理系统的入口，指引着整个体系的方向，公司级目标属于组织绩效管理的范畴，在这个领域的管理工具中，平衡计分卡和战略地图是最成体系的两大工具，尤其是战略地图，在平衡计分卡的基础上，把战略目标描述的更清晰，同时，可以找到落实战略的关键路径！

基于战略目标而构建的绩效生态系统，是一段为了持续拥有未来而开展的探索旅程。在这段探索旅程中，公司需要确保整个组织奔跑在正确的航向上，聚焦于战略目标，通过绩效整合全公司的力量和智慧，达到上下同欲，最终实现盈利。相信未来，会有越来越多的企业，因绩效生态系统而受益。

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