躬身入局（三）
创业是实践的艺术而不是嘴边的漂亮话。
前两篇复盘讲的是外部的事情，
今天这篇来说说公司内部的得与失。
（一）账的问题
详细地说一下我们实际跑出来的业务收入模型。
之前的文章里开宗明义说了“在线教育的账，死活算不正”，没做过这行的朋友，想当然地以为是下面这种模型：
这个月砸下100块，收入50块；
下个月砸下200块，收入90块。
我只能说，这样想的人，和我入场做这门生意之前一样天真烂漫。教育行业的账目之鬼魅，躲在更幽深杳邃的地方，就等着要把吾等天真少男少女捅得痛不欲生呢。
我们实际遇到情况，大约可以简化为：
这个月砸下100块，收入700+；
下个月砸下300块，收入1500+；
再下个月砸下600块，收入3000+
……
一般人看到这个账目不知作何感想，我想，如果你先有了上面一个模型的铺垫，至少会觉得我们实际遭遇的模型还不坏吧？至少值得试着推进几个月吧。
但实际上，因为你第一个月收入的700，是要在之后12个月逐期兑现的。也就是说，虽然现金进账700，远超过前端获客砸下的100，但是算到这个月头顶上只能计提不到60，剩下的要慢慢划到收入里。
这时你心想，没关系，扣除掉一半左右的师资+耗材+技术成本，不是还有一半毛利么，营销费用摊到12个月，才约15%，哪怕步子迈大一点，搞到20%，也还有的赚嘛。反正钱已经在账上了，而且我们的退费率比起同行要低很多。砸100收700，有钱不赚王八蛋。
可是第二个月之后，开始不对劲了，随着规模扩大业务变得规模不经济，运营存量用户的可变成本在升高（至于为什么规模不经济之前的文章里详细说过了，这里不做展开），于是你的财务模型进一步变为：
|
市场费用 |
销售收入 |
当月会计入账 |
当月可变成本 （预估50%） |
当月实际可变成本 （规模不经济修正后） |
|
|
m1 |
-100 |
700 |
60 |
-30 |
-30 |
|
m2 |
-300 |
1500 |
60+125 |
-92.5 |
-140 |
|
m3 |
-600 |
3000 |
185+250 |
-217.5 |
-300 |
所以你的账面现金结余，就变成了：
|
m1 |
700 |
-130 |
570 |
|
m2 |
1500 |
-440 |
1060 |
|
m3 |
3000 |
-900 |
2100 |
|
…… |
|||
但又由于，你的成本是每月先支出出去的，而销售收入是要在之后的30天里，随着一单单成交入账进来的，所以看上去你的现金结余在增长，但这个表格的尽头很快就来了——什么时候你每个月的成本项和现金流打平，什么时候你就走到尽头了。
也就是，如果没有新的大笔融资进来，你就会在下个月面临以下情况任选至少其一：
（1）拿不出更多的营销预算去做市场
（2）招不到新的销售和老师服务增量学生
（3）拖欠供应商账款、无法补货耗材和技术平台费等……
而以上这三种情况，每一种都不可以发生。
营销预算跟不上，下个月的现金流进项就不能保证；
上月新签的学员和新进来未消化的客户，需要更多老师、教务和销售去服务；
拖欠供应商？别逗了，我们又不是沃尔玛，谈判桌上没有筹码的。
自己创业之后，我顿觉小时候自己喜欢玩的那些游戏在规则上都“太干净了”，比如下棋。实际经历的这些账目bug，不是下盲棋、可以在脑内推演。你不亲自跑一遍，很难拍拍小脑瓜就想到。
而且很重要的是，由于我是个不成熟的创业者，所以很多事情人在局中，总是一厢情愿地往“我以为”的那个乐观方向去想。总会想着“也许下个月成本就能收敛呢？”，一直要被数据打脸几个月，才能接受事实。
需要说明的是，以上账目做了极大的简化，实际在细节处，有的数据比表格里好看一些，有的比表格里更惨烈，但是太过具体，读者没必要了解。如果有什么需要记住，那就是做预付年费的生意，初期收入的迷惑性极强，要想有一个真正健康的财务数据，你的毛利要比“你以为的”高出很多。
如果决心要入场了，一定要做好充分的风险管理，否则，到后期你会面临“刹不住车”的局面。
（二）管理问题
审视内部问题，我觉得过往经验带来陷阱，对我在创业中的工作状态影响也很大。
我从初中开始就进入奥数集训队了，六年的中学时代，都是在一个很扁平的小团体里，与一群和我“很像”的人学习、生活、玩耍（和谈恋爱：））。竞赛班人数不超过40人。
之前在投资基金工作的时候，包括自己经营自媒体，状态上就很适应，大家都是差不多的背景，看同一个书单里的书长大，连黑话都在一个体系里。我们知道在这个小圈子之外有花花世界，但我们对于那些人的想象，仍是很刻板的圈子内部的逻辑。
在入场做这家公司之前，我看过两遍《毛选》，包括千里迢迢从香港带回来的第五卷（这被广大装逼犯们用来界定一个人读的毛选是否够全），自认为思想觉悟不算差的——你看，多么幼稚的想法。如今看来，我的大合伙人要带着一个像我这样“书生主义”作风浓重的人一起上路，实在是太不容易了。
课程筹备期，我们的品牌和内容也在同步酝酿。这块本应是我擅长的，但是刚起步的时候，我卡在“自己不是家长”这个问题上，始终没有舒展开手脚。对于调研来的家长意见不是过于忽视，就是过于跪舔，摸索了很久，才终于找到面对用户家长的“平常心”。这段摸索期对我个人是宝贵的经验与成长，但是对于团队来说，却是隐形的拖累。以至于时至今日，我依然不能停止那个可怕的念头：如果当时他换一个更有经验的合伙人，故事会不会完全不同？
课程上线之后，我们招过一个不太靠谱的销售负责人，后来发现这个人的经验与风格与我们的产品调性并不匹配，于是决定自己把销售流程完整淌一遍。为了补齐我在销售管理上的经验缺失，我的合伙人把他上一个项目上真枪实弹的销售带队经验，比如资源分配、激励设计、分组管理、员工的情绪安抚调动……里面的门道，能教的都给我教了一遍。
他教我那些事的时候，我偶尔能察觉到他脸上一丝微妙的神情。那神情里，既有一种对我开窍的欣慰，也有一种“害，她还是个连这点江湖法则都不懂的傻白甜呀”的无奈。虽然入伙前他知道我毫无教育行业背景。但是我想，也许当时的我们，都低估了“把我教出师”这件事的难度吧。
正因为自己是新手小白，所以当初在入伙时，我默默在心里跟自己做了个约定：如果在业务上出现任何与他的意见分歧，我无条件地听从他的决定。
人总是想着来日方长，总觉得我们这个项目还有很长时间，长到我终于能够建立自己独立成熟的判断，能够像另一位合伙人那样，在一些专业问题上给他有价值的建议、甚至给他惊喜。却没想到，说结束的日子，来得比那一天更快了一步。
（三）做决定的时刻
我们把课程上线以来的账目做了很详尽的梳理，最终来到了一个决策路口：继续还是关停？
经过一段时间的运营，我们已经摸清了真实的业务逻辑，以及得出了账算不正的结论。如果关停的话，当时我们账上趴着的现金，刚好勉强够给学员退费和员工遣散。
同时，我们还有一种冒进的选择：利用账面上的钱，继续做下去，用时间换空间，在这几个月把数据做大，然后去找融资——既然发现它的本质是一场融资驱动的游戏，那就跟资本玩到底。我的大合伙人给了我一种方案：如果继续做的话，由我转任公司的CEO，带着精简后的团队往前跑。
这样做面临的风险是，如果到了计算好的时间没有大笔融资进账，这个项目就会烂尾，我和我的合伙人们，都会变成教育界老赖。到时我就会走上老罗的路，当网红直播带货还家长的钱。
风险很大，但还是那句话，人在局中，很难完全脱离感性去想问题。一想到过去这段时间投入的心血与期待，一想到项目已经在市场上有了初步的口碑和品牌价值，一想到“万一如果”的乐观诱惑，真的让人很难忍心说放弃。
那段时间，有两件事把我往回拉了拉。
其一是与一位朋友的谈话。其二是优胜教育的暴雷。
我之前在一个比较casual的酒局上见过陈。当时优胜教育很赚钱，陈意气风发地坐着自己的劳斯莱斯姗姗来迟，席间高谈阔论，饮至酒酣，连对待大哥的礼貌都不甚顾及。我因这短短一面对他的印象不是很好。再到后来看到暴雷新闻，他就这样欠了上亿债务，走投无路到要写绝望的小作文求助，让人不由得脊背发凉、心有戚戚焉。
再后来，等我们把账目的问题想透之后，我去找了一位朋友。最初决定做这个项目之前征询过他的建议，如今在十字路口，也想听听他的判断。
谁知见面坐下后，他像是猜透了我的来意，未等我把情况和方案说完，就直接斩钉截铁撂下一句话：听我的，撤。
不仅要当机立断地撤退，而且要妥善做好撤退工作，不要留下隐患和麻烦。
这个时候要学会“认败”，不要逞英雄。
就这样，由我开口做了逃兵。
我们决定原地解散项目。
最终做决定的那几天，我就觉得自己苍老了一千岁。无论表面上我们如何安慰自己、如何在小处上阿Q，都无法磨灭这次失败带来的巨大挫败感。今天这一篇，也是已经发出来的三篇里，我写得最痛苦的一篇。
我想我的天性里应该是有一些喜欢观察与记录的部分，才会在最痛苦的时候，也就是去年十一月份前后，萌生出写下这个系列的想法。以前我潦草翻过易到用车的周航写的《重新理解创业》，他写那本书的情形与我当时差不多，我上个月动笔之前又看了一遍那本书。
之前看的时候漏掉了后记没有看，这次再翻，看到航叔说，在易到的事情告一段落之后，他找到早期投资人徐小平老师聊（恰巧徐老师也是我之前的老板），徐老师跟他说：易到这段创业波澜起伏，你肯定很有收获，也有很多思考，你应该把它写下来，你的经历肯定会对其他创业者有很多启发和帮助。
（徐老师总是这么会说话。）
再次面对过去真实的自己，真让人赧然。
但如果诚实的经验分享能够给大家一些“启发和帮助”，也算是一件好事吧。
