精益忠言丨丰田拉动式生产对大多数企业都不适用 DBR也许更好
丰田的拉动式生产看似简单实则难
在丰田精益屋中，存在着“准时化生产JIT”与“自働化Jidoka”两大支柱，其中拉动式生产PULL成为了丰田JIT的核心手段
丰田的拉动式生产也是经历了多年的实践才得以成形，被作业者及管理者一致认可。它看似简单，但“节拍”与“看板”实则是核心控制手段与关键的保障！
在精益制造风靡全球的今日，学习丰田、赶超丰田一直以来都是中国制造业的目标。丰田绝对值得学习，也应该沉下心来努力超越。但由于众多制造业企业的规模、市场及订单模式、企业生产运作管理的实力与丰田相比仍然差距巨大，因此丰田的模式绝不可一味照搬，否则效果极差。正所谓“没有那个金刚钻就别揽那个瓷器活”
丰田的节拍
丰田生产方式，是在多品种、小批量，供大于求的环境下诞生的。所以，它不能按照福特的“内控节拍”来组织生产，而是按照市场的实际需求来组织生产，这就出现了丰田的节拍计算公式，即：
节拍时间（T.T）=有效工作时间/市场需求量，称之为“需求节拍”
而实际上的市场需求是波动变化的，那么“需求节拍”也是经常变化的，如果严格按照市场需求的变化来生产，不但起不到指挥整个供应链的作用，反而加大了“牛鞭效应”，让库存更大，而紧急的需求可能还没有产能应对。于是，丰田在市场需求和生产排产之间，增加了一个“总量平准”的环节。基于总量平准的市场需求，来计算节拍时间，很好地起到了既稳定供应链，又满足市场需求的作用
丰田如此计算出总装线的节拍后，又将节拍推行到零部件的生产领域，这就是丰田的一人多工序的“标准作业（组合）”。进而也将节拍用于指挥物料转运，这就是丰田的“准时物流”
这样，丰田在节拍这个指挥棒下，数千种零部件、上万道工序，形成了平稳、等速、库存量最低的社会性的工业化大生产
丰田生产方式中的节拍：
1、将市场需求、总装线、零部件生产（供应商）、物流统合在了一个准时化的系统中
2、因为应对多品种、小批量的市场需求，丰田必须使用的是“需求节拍”
丰田的看板
丰田的看板是大野耐一于1953年，在听说美国有一种超级市场的时候突然迸发出的一个灵感，宛如牛顿被苹果砸了脑袋
大野耐一发明的是一个‘物料领取指令卡片’，用于指挥工序排程和工序间的物流配送。以这张卡片为丰基础手段，丰田建立了拉动式生产中的柔性排产方法
最开始丰田内部称这种卡片为‘传票卡’，后来美国人学习丰田的时候，感觉这个名字不太好听，大野就重新起个好听点的名字“看板Kanban”
丰田的看板数量计算与调整是以“月度”为单位，这是丰田的产业地位、自主品牌为主、MTS的市场模式决定的。很多其他的制造型企业未必有这样的地位与订单模式，它们的排程跨度也许只有“周度”、甚至几日，因此从这点而言不可完全套用丰田的做法
为何学不了丰田
市场与订单模式决定排产方式
丰田虽然也是多品种、小批量、快交付的订单模式，但它毕竟属于以自主品牌为绝对核心的制造业，它拥有绝对的订单排程的决定权，也就是完全面向库存MTS的制造模式，因此“总量平准”或“均衡化生产”比较容易实现。但有相当多的制造型企业是完全的OEM订单模式，也就是面向订单MTO的制造模式，企业的自主调整权利几乎没有，因此无法实现“平准化”与“均衡化”也就可以理解了
排产的时间跨度
丰田每次排产的时间跨度至少为“月”，甚至“数月”，这样它才可以一次性整合涵盖数月的交付需求，而且一旦制定了排产计划绝不允许再度变更的，即使有插单需求也必须放在下次的排产计划内，换言之丰田的排产计划十分确定！只有这样也才可以制定均衡化的“节拍”，即以订单的数量确定生产的节拍，并因此而产生零部件生产与物料物流计划则是必须遵守的，换言之、违反节拍而擅自提前生产或过多地生产都是必须严禁的
但众多的制造型企业，特别是MTO的中小型企业，面临着多品种、小批量、快速交付的订单需求，甚至频繁插单的紧急需求。它们只能以每一笔订单为单位而实施排产，绝对做不到整合长时间跨度的订单需求而均衡排产，因此排产计划跨度小而且变更频繁。如此这般，节拍就变得难以实现，最多能够做到每一笔订单控制一个节拍
供应商的把控能力
丰田的排产计划不仅有“产品生产计划”，还包括了“生产准备期”、也就是常说的“计划锁定时间”。生产准备包含了众多内容，其中供应商的准时供货与物料齐套是核心之一，这就构成了“准时供货与准时物流”
而对于中小企业而言，由于自身的排产计划变更频繁，加之对于供应商的管控能力十分有限，因此物料供货的准时性极难保证，更谈不上准时物流了
计件工作制成为拉动的阻碍
丰田拉动式生产模式以看板管理为手段，实现了杜绝提前或过多生产。换言之、当一个工段停产后，其他所有的工段也必须随之停产。但在计件工作制的企业，显然这种做法得不到一线员工及基层管理人员的认可
心理认知成为拉动的阻碍
许多管理者评价精益制造系统是“脆弱”的，尤其是丰田的拉动式生产：一个工段停产，全流程全部停产，这不仅浪费了流程的产出效率，更让问题点频频爆发
没有“松弛”，所以不够“安全与保险”
问题点暴露迅速，容易引发“失落感”
更多人认为传统的制造模式是“保险”的
巨大的“缓冲区”以缓减、甚至掩盖问题
从业人员无需高度紧张，更无需多能化、全能化
其实拉动式体现了丰田主张的“问题点显在化”，是快速发现问题、快速改善的一种策略
试试TOC
瓶颈理论、约束理论是由以色列物理学家艾利.高德拉特博士花了20年时间开创的手法。TOC由两个核心要素构成：以生产日程安排为核心的“生产改善方法”；问题分析与解决的“思考过程TP”
简单来讲，TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为'约束'，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。用一句话来概括，TOC就是“为实现整体最优而聚焦的方法”
日本专家称TOC是“美国制造业复活的秘密武器”、“超越丰田精益制造的实践方法”
TOC的DBR方法也许更实用
聚焦瓶颈
对生产过程的要求是：系统产出最高（销售量的最大）、周期最短（准时交付）、且库存最低（成本最低）。但是，各种异常（特殊原因）的存在和系统的波动（包括供应、生产、市场三个时间段），让生产运行充满了矛盾和冲突
因此如果从非瓶颈的任何一段或一点的局部入手进行改善，很难获得整个系统的优化
高德拉特博士分析了整个生产过程，将其比喻为一个链条。而这个链条中，总会存在一个薄弱的环节（瓶颈），限制了系统的有效产出。在没有充分利用、并发挥其最高能力前，无论是投资提高瓶颈，还是将资源投入到其他非瓶颈环节改善，都是不合理的改善行为
聚焦五步曲可以简称为DBR-BM模型：Drum、Buffer、Rope—BufferManagement，鼓、缓冲、绳子---缓冲管理
鼓-Drum：瓶颈（CCR）
在生产加工过程的内部，生产排序的关注对象是CCR（Capacity Constraint Resource，产能制约资源，也就是瓶颈）。 通过瓶颈点的节奏来确定绳长，以此来决定投料
缓冲-Buffer：物理缓冲
原材料缓冲、CCR缓冲、装配缓冲、发货缓冲
绳-Rope
控制CCR所使用物料的投料时间线以及优先排序
适用场景/条件：内部只有一个固定的瓶颈（CCR）， 相当于MTS 供求关系：供不应求
SDBR（Simplified Drum-Buffer-Rope）
简化的鼓-缓冲-绳，相当于MTO供求关系：供大于求
鼓：市场（顾客订单，包括销售预测）
缓冲：用生产缓冲代替原来的瓶颈缓冲和出货缓冲或装配缓冲
绳：不再为CCR做详细排序，只对投料时间实施排序，但须监控CCR（内部瓶颈工序）的负荷
DBR计划与排产
生产准备时间十分必要，其中物料的集结与齐套是生产日计划是否可以执行的必要条件。这个时间构成了所谓的“计划锁定期”
而订单制造周期则是由瓶颈工序制造周期CT以及制造流程中的在制品数量决定，可以严格计算出来
瓶颈工序CT越短，则生产周期就越短
工序间周转的在制品数量越少，则生产周期就越短
生产准备的时间越短，则完成生产任务的周期就越短
设定必要的物料库存，可以减少生产准备时间从而缩短订单交付的前置期（LT）
不到时间不投料
如果生产任务不饱满一定要早投，则必须有规则，如：最多提前5天
原料不齐套不投料
确定了到货日期可以按预计齐套期投料
不齐套投产，只会让物料堆积在生产过程中，造成拥挤排队，反而所有的订单都延误。且让现场无所适从
为了减少某工序切换时间，可以合并订单投料
必须是确定的订单，不能基于预测
合单也要规则，如：最多提前5天
计划人员控制物料的投放，就是纸上谈兵
在实战中，可以运用“仓库物料精准配送制度”严格控制物料的投入
如果单个订单的排产也不能满足客户的交付期要求，那么如何加快流动性、缩短订单交付周期LT则成为了需要改善的当务之急
改善波动，减少异常的发生和影响
工序的快速切换与生产快速准备的改善
在瓶颈CT不变的情况下，实行连续流布局，消灭部分中间在制
物流方法的改善
通过工位改善，与其减人，不如缩短生产周期
SDBR计划与排产
模拟生产场景
总共3道生产工序
市场需求是瓶颈
工序2是产能限制资源CCR
供求关系：供大于求
计划目的：计划员要确定进行排产的要素：瓶颈工序生产顺序、承诺的交期、投料时间
企业目标：满足顾客100%交货、甚至提前交货
SDBR模式下，市场是瓶颈、需求是瓶颈，因为供大于求、企业的产能很大，订单不足
SDBR之鼓
鼓就是交货先后顺序，就是以CCR为中心、以客户订单要求的交期先后顺序展开的排产计划
由于供大于求，意味着CCR工序2肯定有闲置时候，这种闲置不是浪费
那么既然CCR有空闲，客户交期忍耐度很低，我们是否可以根据预测大胆备点库存呢，MTS一把？
SDBR之绳子
绳子也是用来确定某个订单的投料时间，其思路和方法完全与DBR绳子的相同
SDBR之缓冲
由于SDBR模式下，CCR肯定有更多的富裕产能，故相较DBR，SDBR不需要CCR（物料实物或等同的时间）缓冲
但是原材料缓冲、成品缓冲、时间缓冲等等完全与DBR的相同，凭经验确定初始值，然后克服惰性、持续改进即可
DBR的利与弊
TOC理论的DBR方法正是针对MTS及MTO订单模式的最为有效的排产方法，它克服了传统ERP系统中MRP模型“无限产能”的致命缺陷，也不像丰田拉动式排产所需要的严格的节拍TT、产能均衡化以及看板管理所带来的精细管理，因此对于中小企业更具实用性！
DBR计划就是需要明确地制定出订单主计划，并因此而分解出周次主计划、生产日计划，从而为物料采购、物料集结、生产准备提供精准的基准
但DBR计划并没有太多地涉及滚动式的预测计划，这对于中小企业而言（特别是完全MTO模式）并不会带来问题，但对于大型企业、特别是MTS模式而言，将会影响到跨度为若干月的采购规划、产能规划与生产构造的规划。有关滚动式预测计划，在业界被称为产供销联动的PSI计划
结束语
DBR解决企业供不应求的市场环境下，企业内部生产过程存在一个基本固定的产能瓶颈工序时，如何最大化瓶颈产能，以利企业整体有效产出最大化、利润最大化
SDBR解决企业供大于求的市场环境下，市场需求是瓶颈，如何满足100%交付的首要目标，已获得优势竞争力
DBR下，鼓是围绕瓶颈工序确定的生产先后顺序，绳子是某订单的投料时间（基于瓶颈负荷时间的向前1/2生产缓冲），缓冲是根据经验设定的各类物料缓冲（原材料缓冲、成品缓冲、瓶颈缓冲等）、以及与预计生产周期相等的生产时间缓冲，承诺的交期是基于瓶颈负荷时间的向后1/2生产缓冲
SDBR下，鼓是市场需求，基于顾客订单交期、围绕CCR而确定的生产先后顺序，绳子是某订单投料时间（向前半个生产缓冲时间开始投料），缓冲是根据经验设定的各类物料缓冲（原材料缓冲、成品缓冲等，但是无瓶颈缓冲）、以及与预计生产周期相等的生产时间缓冲
计划排产阶段的原则是基于鼓决定绳子；计划执行和监控阶段的原则是基于缓冲消耗进度来调节绳子
匠心宣言
专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行