汽车之家CFO邹钧：管理与执行是我们胜出的最核心竞争力
砺石导言：经过过去几年的深耕，汽车之家已经在管理上处在了互联网行业较为领先的位置。其践行的一套将战略、业务与财务很好协同的精细化管理体系，一方面能够最大化保证汽车之家在基本盘业务上经营效率与盈利能力的提升，另一方面也可助推二手车、海外市场与新能源等新业务的持续增长。稳定的基本盘业务加上颇具潜力的新业务增长曲线，让汽车之家的未来值得期待。
刘学辉 | 文
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近些年，资本市场有一个较为引人瞩目的现象，就是陆续有阿里巴巴、京东与网易等已经在美上市的中概股企业回归港股上市。总结这些企业，共同特征都是质地极为优秀的互联网龙头企业。这是因为港交所是一个高度成熟的资本市场，以价值投资者居多，只有那些真正具有优秀业绩与领先市场地位的企业才会受到投资者欢迎，这就导致大量质地不佳的中概股企业很难顺利回归港股。
而就在2021年春节之后不久，又有一家在美上市的中国互联网企业通过联交所聆讯并提交招股说明书，这家企业便是中国汽车领域的知名互联网企业汽车之家，通过联交所聆讯也意味着汽车之家将大概率在香港完成上市。
不过对汽车之家即将成为继阿里巴巴、京东与网易之后，中国第四家实现美国与香港两地上市的大型互联网企业，笔者还是稍感意外。因为熟悉中国互联网行业的人士都了解，近些年无论是传统的综合类信息服务平台，还是垂直领域的专业信息服务平台都下滑严重，或业绩与股价暴跌，或被迫私有化。而就是在这样的行业背景下，汽车之家不仅始终保持着较为稳健的业绩与市值表现，现在又将逆势完成美国与香港两地同步上市，这充分证明了在港交所与潜在投资者心目中，汽车之家是目前国内少有的一家具有优秀质地的互联网企业。
那么，为什么在大多数信息服务领域的互联网企业业绩都表现不佳时，汽车之家却有着较为出色的表现呢？《砺石商业评论》曾与汽车之家CFO邹钧先生有过深度沟通，邹钧先生于2017年加入汽车之家，除了负责公司的财务管理工作之外，还分管企划部、法务部、内审稽核部、投资者关系部及战略投资部等部门，肩负着汽车之家在战略、运营与资本运作等多个核心领域的职责，是对汽车之家业务全局最为了解的高管之一，其所负责的职能一定程度上是汽车之家整体管理体系的一个缩影，有助于我们较为准确地还原汽车之家优异表现背后的深层次逻辑。
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一提到CFO这个职位，很多人第一直觉想到的还都是会计核算与财务分析等较为基础的财务管理职能，而并不了解当前行业最优秀的企业CFO的真正工作内涵。
一位优秀的企业CFO，其实除基础的财务管理工作以外，还承担着与企业战略、业务运营等相关的大量工作，相当于承担了部分COO加CSO的工作，协调各部门推动公司战略与运营的落地。例如，近些年中国就已经出现了像阿里巴巴张勇、蚂蚁集团井贤栋、京东数科陈生强、新浪曹国伟与万科郁亮等很多著名的CFO背景，后获得巨大职业成功的案例，他们都是跳出了传统财务管理的工作范畴，成为公司所有高管中最具有全局视角与战略思维的人。
汽车之家CFO邹钧便是一位极为优秀的上市公司CFO代表，其在汽车之家所负责的财务职能可以划分为基础型财务、业务型财务与战略型财务三大部分。基础型财务就是指传统的会计核算工作，邹钧将其比喻为“数豆子”，也就是把公司的账算清楚，在数据上与业务线保持口径统一，公司对这一块工作的衡量标准主要是数据的精细化与时效性。
汽车之家CFO邹钧
不过要想成为一名合格的财务负责人，只会“数豆子”远远不够，还需要能够在把豆子数清楚后，对业务数据进行进一步的分析，一方面为决策层提供决策支持，另一方面能够全流程参与到业务，对企业的经营风险与成本费用进行把控，同时给到业务方向性的指导，这就属于业务型财务的范畴。但对于国内大多数企业的财务工作人员来讲，由于缺乏对业务的深入理解，一般在业务型财务方面会遇到瓶颈，很难在公司决策支持与业务指导方面发挥出效能。但邹钧所带领的团队在业务型财务方面有着行业较为领先的管理实践。
例如，邹钧所领导的财务部与企划部，在汽车之家的整体经营管理中起着连接内外，承上启下的功能。对外，负责行业整体研究与竞争对手分析，对内负责汽车之家自上而下的组织绩效管理体系的落地。一方面组织公司级KPI的制定以及将KPI向各一级部门、二级部门的层层分解，考核与激励，另一方面还要针对战略与业务进展进行密切追踪，其中追踪最为紧密的是流量线索、收入、产品与现金流等几个体系化的工程。
例如针对流量线索，在邹钧的带领下，财企体系每周都会系统分析从汽车之家网站首页到APP首页，再到每个落地页带来的流量线索上涨或下跌的根源；针对收入，企划部会长期针对业绩完成情况的差距进行分析，然后通过与业务部门对话，驱动其找到收入不达标的根源并拿出切实的改善举措。
汽车之家各部门的产品主要分为To B类的商业产品与To C类的用户产品。在产品领域，汽车之家企划部和财务BP每周都会分别就商业产品与用户产品的数据表现进行跟踪。针对商业产品，财企团队采用收入漏斗工具，对每一个商业产品从机会点到最终变现的全流程进行追踪，对变现效果不好的产品给出调整建议；针对用户产品，财企团队则采用流量漏斗工具，对用户从进入到首页，到转化成关注、线索与交易的全过程进行追踪，以发现信息流的推荐是不是精准，内容的完播率与互动率是不是达标等问题，并提出产品优化或新产品开发建议。从商业产品与用户产品的追踪来看，本质上也是对流量与收入这两个最关键指标的进一步细化跟踪。
除了对流量线索与收入落地的追踪，财企体系还有很重要的一个追踪指标就是现金流。邹钧表示：“一个好公司一定是现金为王的，不挣钱的商业模式都是耍流氓，而现金流指标不仅代表着企业的盈利水平，还代表着盈利质量”。
就是通过上述这样一套从公司KPI到部门KPI，再到每周业绩追踪的完整运营管理体系，邹钧领导的财务企划团队，帮助汽车之家的业务始终处于一个快速复盘与持续优化迭代的正循环过程中，这种正循环则会带来业绩的持续提升。
除了精细化运营带来的经营效率提升，邹钧还通过全面预算管理与税务筹划等各种举措来节约公司的成本费用。例如，大多数互联网公司制定财务预算的方式，都是年初由各部门提报预算给财务部，财务部汇总后交给CEO，只要CEO审批签字之后，各部门就不再管提交的需求是否合理、投资回报率是否符合标准，只要有预算就可以随便支出，这就导致企业经营极度粗放，长期陷入亏损与微利的状态。
针对此问题，邹钧在加入汽车之家后，带领团队花费大量时间系统梳理了公司的所有费用标准和审核标准，通过事前看需求合理性，事中看过程合理性，事后看效果的全流程管控，大大减少了企业的资金浪费，提升了投入产出比。也正是邹钧带领的财企团队在成本投入与投资收益上的控制，帮助汽车之家带来远超其他竞争对手的盈利能力。根据公开的财报数据，在邹钧担任汽车之家CFO的（2018-2020）三年时间里，汽车之家的净利润率一直维持在40%以上，而大多数同类型企业因为近几年的车市不景气，从原来的微利逐渐变成亏损，最后被私有化收购。这种业绩差距背后，实则是企业在管理能力上的差距。
另外，邹钧也不只是帮助汽车之家控制成本，其也更深刻地意识到针对不同业务要有不同的管理方式，如果成熟业务还像其他大多数互联网企业那样粗放经营就会陷入混乱，而如果把新业务按照成熟业务去管控费用的话就会管死，所以，其把汽车之家的业务分为成熟业务、发展业务与孵化业务三种类型。对于成熟业务，邹钧坚持严格把控，节省开支，然后把成熟业务省出来的资金坚决投入到新业务领域，支持公司新业务增长曲线的构建，这也是为什么我们看到汽车之家在过去几年一直能够有新的业务不断涌现。2020年，汽车之家新业务方面的营收已经占到公司整体收入的23.2%。
随着越来越多的优秀企业成为上市公司，就要求行业最顶尖的CFO除了做好基础财务与业务财务之外，还要能够做好与资本市场投资者的沟通，做好投资并购工作，支撑企业战略落地，这都属于战略财务的范畴。在这两方面，邹钧所负责的投资者关系部与战略投资部也都有着极为出色的表现。
首先在投资者关系领域，邹钧领导的投资者关系部门基于对产业与业务的深刻理解，能够与资本市场进行高质量的沟通，并对市场预期进行很好的管理，以保证市场预期的合理性，这让汽车之家逐渐赢得了大量机构投资者的信任。据统计，在汽车之家的公众股东中，除控股股东中国平安占据了50%左右的股份之外，另外前二十大公众股东占据了40%多的流通股，这意味着汽车之家的投资人基本上都是大型基金，并且这些基金与投资BAT的基金构成基本一致。这样的投资者构成，最大程度保障了汽车之家在资本市场上的稳定。
另外，国际著名的信用评级机构穆迪和标普均给到了汽车之家与BAT相同的投资级信用评级，而其他能获得同等评级的企业多是比汽车之家规模大很多的巨头企业，这为汽车之家在债券市场赢得了很高的信誉度。汽车之家之所以能获得投资级信用评级，离不开公司高达40%的净利润率，并且经营现金流与净利润接近，有着很好的盈利质量。
在产业投资领域，邹钧领导的战略投资团队有着较为宽阔的产业视野，他们从学车、看车、买车、卖车、用车等全链条对汽车行业进行体系化的分析，然后基于汽车之家的战略布局去寻找合适的投资机会。例如在新业务拓展领域，邹钧带领汽车之家战略投资部投资的天天拍车项目，已经帮助汽车之家超越优信、瓜子成为中国最大的二手车线上交易平台。在海外拓展方面，汽车之家也在通过投资并购的方式加速全球化布局。
作为中国平安集团的控股子公司，汽车之家的所有投资都需要经过中国平安集团的投委会来进行决策，但由于中国平安的金融主业与汽车之家所处的互联网产业有许多不同，在这个过程中，同时精通互联网产业与金融市场的邹钧，来承担汽车之家与中国平安之间沟通桥梁的角色，就变得极其重要。
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汽车之家CFO邹钧很好地将战略、业务、财务与投资等几个公司最关键的职能协同起来，不仅很好地承接公司战略在组织内部的层层落地与横向协同，助推业务发展，提升企业业绩表现，同时洞察外部机会，利用资本能力实现公司战略布局，并积极管理资本市场预期提升市值，这种体系化的协同对于大多数企业来说都是一种理想状态，因为一般企业都缺少能将这些职能打通的复合型人才。而邹钧却让这一切在汽车之家较为完美地落地，笔者对此颇为好奇，在详细了解邹钧的从业经历后，笔者找到了邹钧具有这种复合型能力的根源。
邹钧是上海人，被保送到上海外国语大学国际贸易专业，毕业后先是在一家外资银行工作，后前往美国德克萨斯州的德州大学攻读MBA。由于当时德州高科技产业极为发达，尤其核心城市达拉斯被誉为电讯走廊，汇集了全球几乎所有顶级通讯公司的全球总部与北美总部。邹钧MBA毕业后，先是在一家投行做了一段债券发行工作，后进入到全球著名通讯企业爱立信的北美总部工作。
当时爱立信的主要客户是美国的电信运营商，这些客户一次通讯设备采买就高达数十亿美金，财务支出压力较大。为了更好地获取这些运营商客户，爱立信北美总部便成立了一个部门，专门协助这些大客户进行融资以购买爱立信的通讯设备，当时邹钧便负责该项工作。从事这份工作，需要他系统地了解行业、市场、客户甚至宏观经济，才能更好地判断能不能借钱给客户，或者说服第三方投资人给他贷款，这段经历让邹钧逐渐成为北美全公司最了解产业的财务人员之一，并且通过这种差异化的融资服务，也确实帮助爱立信在北美市场赢得了很多大客户，这便是邹钧职业生涯早期充分参与的一个典型的业务财务案例。
后来，邹钧受到时任爱立信北美CFO的领导信任，协助其负责公司的战略、财务与市场拓展三个部门，这让邹钧进一步与业务融合，也从更高维度去研究整个产业的竞争走向。例如当时邹钧对朗讯、北电、诺基亚、西门子与摩托罗拉等几个爱立信的核心对手做了一个详细的对比研究，研究发现，虽然朗讯、北电当时的CDMA设备业务很强，在北美市场占据了绝对的主导地位，净利率也高达40%，但除此之外的其他业务都是亏损的。而当时爱立信的优势业务是GSM设备，由于各大通讯设备巨头大打知识产权战争，爱立信也被迫从高通公司购买了CDMA设备业务，但是只有1%-2%的市场份额。在这样的情况下，邹钧所在的团队做了一个大胆的业务提议，就是爱立信采用免费送硬件设备的销售策略，对全国性运营商与地区性运营商客户在使用的朗讯与北电的通讯设备进行替换。
之所以敢于做出这样大胆的建议，邹钧基于两个重要判断。首先，免费送硬件，可以让爱立信获得运营商客户未来的各种增值服务与升级换代的业务机会，从长期财务模型来看，收益可以弥补硬件投入并实现盈利。其次是从竞争角度来讲，爱立信如果拿到订单是有把握实现盈利的，但如果爱立信拿不到，也将把朗讯、北电等核心竞争对手唯一赚钱的CDMA设备业务的价格体系完全打乱，那么将严重冲击这两家企业的盈利能力。当时邹钧还做了这些竞争对手三年之后的流动性预测，他预测如果这些企业在CDMA业务上的盈利受到冲击，那么整个公司也将陷入危机。
位于瑞典的爱立信集团总部最终同意了爱立信北美的这个大胆提议，针对美国三个全国性的运营商分别提供了超过10亿美金的免费硬件赠送，这严重打击了朗讯与北电等核心竞争对手赖以生存的CDMA设备业务。最后，朗讯被迫与阿尔卡特合并，北电被爱立信收购，爱立信则逆袭成为行业第一。这是邹钧参与实操的一个典型的战略财务的案例。
由于在爱立信北美的出色表现，邹钧赢得了瑞典总部的信任，并将其调到总部担任管理服务事业部的CFO。管理服务事业部主要承接的是运营商客户的网络设备外包服务业务，由于这些业务此前都是运营商亲自在做，现在由爱立信来做，就要求其比运营商有更高的效率才有可能获利。于是邹钧就带领团队把爱立信管理服务事业部的所有业务切分成一个个细化流程，例如建设基站这一环节，就进一步细化成数百个步骤，并对每个步骤需要花多少人力物力都进行精细化的计算与管理。正是这种基于数据的精细化管理，支撑了爱立信在管理服务业务上的跑通，进一步带来公司从硬件业务向服务业务转型的成功。在这个过程中，亲自参与到业务一线的邹钧，获得了远超一般财务管理者的业财融合能力。
正是在爱立信的这段工作经历，帮助邹钧磨练成为一个兼具战略、业务与财务视角的优秀CFO。2006年，华为在做全球IFS财务管理转型项目时，邹钧被定点招聘回国出任全球技术服务部的CFO，之后便一直留在国内发展并进入到互联网产业，带领了两家中国互联网企业的美国上市。尤其在早期管理普遍粗放的中国互联网产业，邹钧将基础财务、业务财务与战略财务很好融合到一起的管理实践备受行业认可，让其在业内积累了很好的专业口碑。
2016年，中国平安集团入主汽车之家，当时外界存在很多质疑，中国平安这样一家金融领域的传统企业，是否能很好地管理汽车之家这样一家纯粹的互联网企业。不过当时外界都低估了中国平安深厚的管理与文化底蕴，其在应对新业务发展上有着成熟的经验，紧抓“战略”与“组织”这两个关键点，战略对了，组织对了，企业就不会出现大问题。
在战略上，中国平安为汽车之家规划了“4+1”战略，即建设“车媒体、车电商、车金融、车生活”4个圈，从“基于内容的垂直领域公司”转型升级为“基于数据技术的汽车公司”1个核心，正是这次战略转型打开了汽车之家的成长天花板，让其摆脱了只作为单纯的信息服务平台企业注定衰退的宿命。
在理顺战略后，最重要的就是匹配支撑战略落地的正确组织，而组织的核心是人。对于汽车之家这样一个与中国平安有较大不同的公司，中国平安要想实现对汽车之家的有效管理，就需要在CEO、CFO等重要岗位上物色到合适的人选。
在CEO岗位上，中国平安先是派出内部颇具威望的集团高管陆敏先生出任汽车之家董事长兼CEO，随着陆敏退休，中国平安又委任龙泉先生出任董事长兼CEO。龙泉先生在中国平安工作多年，且拥有多年的汽车行业专业实践以及丰富的互联网公司经营管理经验，是一位极具战略前瞻视野、实践落地能力以及卓越领导能力的综合性领导者。
汽车之家董事长兼CEO龙泉
在CFO岗位上，中国平安则找到了经验丰富的邹钧先生出任。邹钧也没有辜负中国平安集团的信任，其专业的财务管理技能，对产业的深度理解，独特的业财融合能力以及全局的战略思维，帮助汽车之家过去四年在收入、利润与市值领域都取得了出色的成绩，证明了其确实是汽车之家较为合适的CFO人选。
另外在中国平安集团内部，对各个业务版块都有着一个较高的标准要求，就是要求其能做到“先知、先觉、先行”，“先知”是能提前预判问题出在哪里，“先觉”是知道问题之后还能找到解决方案，“先行”就是要马上行动。汽车之家也凭借邹钧搭建的战略、业务与财务相协同的一整套管理体系，在中国平安集团2020年“三先项目”评选中，位列十几家科技类公司的第一位。
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通过对汽车之家业务的系统研究，以及与CFO邹钧的深度交流，笔者逐渐意识到汽车之家之所以能保持今天市场竞争力的核心根源，其实是精细化管理体系带来的执行力与效率，而这种精细化管理体系的形成，则离不开中国平安入主带来的管理与文化基因。邹钧也持相同观点，他表示，“中国平安是一家非常优秀的企业，其为汽车之家带来的管理与执行力，是汽车之家最终胜出的核心竞争力”。
这其实打破了互联网产业长期流行的一个迷思，就是认为互联网企业的兴衰主要是靠创意与创新驱动的，而非依靠体系化的管理实现。汽车之家的例子，很好地证明了精细化管理对于互联网企业发展的重要性。
除了汽车之家，其实像阿里巴巴、腾讯、京东与网易等具有15年以上发展历史，还能依然屹立在互联网产业舞台中央的几家屈指可数的企业，本质上都是管理带来的成功，而那些曾昙花一现的流星企业，多败于粗放管理造成的经营质量低下，而非缺乏创意与创新。尤其在当下中国互联网模式创新红利即将结束的今天，精细化运营管理的价值就更为凸显。
对于汽车之家来说，经过过去几年的深耕，已经在管理与执行力上处在了行业较为领先的位置。这样一套将战略、业务与财务很好协同的精细化管理体系，一方面能够最大化保证汽车之家在广告与经销商线索等基本盘业务上经营效率与盈利能力的提升，另一方面推动二手车、海外市场与新能源等新业务的持续增长。稳定的基本盘业务加上颇具潜力的新业务增长曲线，让汽车之家未来值得期待。