干部的使命（三）：搭班子、带队伍
干部要建设好队伍、管理好队伍并带领队伍攻坚克难达成组织目标
干部的使命与责任就是为实现组织目标而奋斗，以实现组织目标为己任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标所消耗的资源，这是干部应有的职业素养和职业追求。而这一切都以拥有一支“召之即来、来之能战、战之必胜的精兵劲旅”为前提。从这个角度讲，干部首要责任就是锻造部队，其次才是带领队伍攻山头打胜仗。
干部要能管理好人才队伍
1干部要善于发现人才、培养人才、留住人才
我们的事业要兴旺就要后继有人。因此作为领导干部就要能够时刻、不分场合地去发现人才、推荐和培养人才、考核及督导人才。作为一个领导干部，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司的最的不负责任。
每一位干部都要认真地去培养接班人。工作成绩优秀的干部，在接班人培养上做不好，也不能快速提拔，否则你走了，剩下的人怎么办，公司要把能否举荐和培养出合格的接班人，作为晋升的必要条件。我们要有博大的胸怀，培养我们事业的接班人。只有源源不断的接班人涌入我们的队伍，我们的事业才会兴旺发达。只有全心全意、毫无自私自利之心的人，才会全力以赴地去培养超越自己的接班人。干部如果不在思想上、教育上帮助接班人成长，就失去了他的责任。如果每位干部都能起到传帮带的作用，我们各级岗位的接班人都有了生力军。群体性的接班人是我们事业持续发展的保障。
另外，高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人，不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。我们说的接班人不是指一个人，而是整个团队，需要特别强调，培养接班人不是拉帮结伙。公司坚决杜绝和制止“山头主义、小团体主义”，公司要坚决打掉梁山、打造栋梁,领导干部要牢固树立“兵为将所用，不为将所有”的理念和胸怀。主管胸怀要放宽，甘心为奋斗者做阶梯。大家不要怕你的下级超越你，人与人之间是有感情的，是有交流的。一个人只要充分发挥了自己的才能，只要努力了，就是无愧无悔的。不一定要做到多高职位，不要与别人去攀比。这样的胸怀，才能留住真正有实力的人才。
2 干部要善整合人才、锻造队伍
一个组织的领头羊是最重要的，不是指一个人能做多少事情，而是能整合多少人，整合多少智慧。各级组织一把手，作为本组织的“狼王”，要具有把“群狼”凝聚成“狼群”的本领，要有把分散的人才捏合成作战整体的能力，企业的发展就要靠这样一群狼。
另外，组织的一把手还要能够把各团队捏合成一个更高效的机器，各零件高效运作密切配合、各司其职各尽所能。
3 干部要善于打造良性组织氛围、激发队伍
干部要善于描绘部门未来的发展目标和愿景，以此来激发下属鼓励下属。干部在正确激励下属方面，不仅仅要告之人人都有前途，更要告诉他实现这些前途的路径，如何从小事做起。有些干部往往以自己的价值观及工作风格来要求和评价下属，这样的做法就是苛求。人都是有缺陷的，如果干部紧盯着下属的缺点，误解或不公正地评价下属，这样会严重挫伤员工的工作热情和积极性。管理者应该明白，管理者重要的是帮助部下去做英雄。为他们做好英雄，实现公司的目标提供良好服务。只有优秀的人培养出更优秀的人，公司才能有希望。
怎样激励队伍，使队伍有学习目标、有成长目标，是领导干部要抓的。作为干部，如果想得到员工的拥护，最重要的就是在工作中做到公正公平。如果做不到公平公正，即使用手拍拍下属的肩膀，说他怎么好，他也认为你是假的。所以对干部来讲，不管是晋升、评奖金、成就共享分配、项目跟投或其它事项，都应该做到公平公正。如果做到了就会得到大家认同，即使暂时得不到大家的理解，迟早都会得到认同。当然，要做到绝对公平公正是很难的。我们有很多干部不能区分团队中谁更好，不会管理，就只能牺牲自己。只会牺牲自己的人，一方面说明他没有能力，另一方面也说明他调动不起优秀骨干的积极性。公平公正说起来容易，做起来难。但是只要努力去做了，就能得到大家的理解和谅解，就能鼓舞士气。
每个干部也要学会领导方法，去创造良性组织氛围、激发团队，让人家奋斗，一定要把看到部属的成功当成是你最大的成功。我们有些干部喜欢把功劳归于自己，大事小事都自己做，非常辛苦，手下的几十号人却不知道干什么。这些干部还对别人说“你看我多辛苦”，他们都不干活。这样的干部应该回到最基层岗位上去。你的兵不干活是你领导无方。没有熊的兵，只有熊的官，关键是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，做合理的安排，妥善安排大家的工作，充分发挥集体的作用。
干部的责任是以平和的心态去面对并和团队一起解决问题，工作中既要抓效率，坚持原则，又要学会相互欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队，我们就能克服一切困难。我们既重视有责任感的人，也支持有个人成就感的人。我们所讲的责任感，是指对我们企业目标的实现的强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心导向，去向周边提供更多更好的服务，对个人在此中的成就和地位并不刻意追求。还有许多人有强烈的个人成就感，我们也支持。我们既要把责任感强烈的人培养成组织一把手，又要把个人成就感强烈的人培养成专家，没有专家，企业根基就没有夯实，未来就没有希望，所以我们既需要管理干部，也需要专家。但我们不能让人没有经过责任感的打造就进入公司高层，因为他们一旦进入髙层，将很可能导致公司内部矛盾和分裂。因此，领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。
干部有信念，员工有信心。用内心之火和精神之光点燃队伍的信心。高级干部必须要用内心之火和精神之光来点燃我们全体员工的信心。就是要在看不清的茫茫黑暗中，在行业下行周期的时候，用自己发出的微光，带着你的队伍前进，就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出信念的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。干部做到有信念，员工才能有信心。
激发团队，要做好团队的期望管理。干部不仅要控制个人的欲望，更要管理好下属团队的欲望和心态。干部的责任不仅仅是代表公司对员工进行激励，更要代表公司对员工进行严格管理，尤其是做好员工对于收入的期望的管理，使员工能够以正确的心态来看待成就共享、跟投等；确保下属团队能够聚焦工作，对于收入的波动少抱怨，不闹情绪。如果因为没有管理好员工的期望而导致下属出现群体性抱怨或闹事、或集体辞职事件，这样的干部应该引咎辞去管理职位，数年内不能再担任干部。公司不可能无限地提高员工的收入，也没有能力作出承诺。一切美好的生活都是要靠共同努力去创造，你只有相信自己的努力，并且帮助与消除周边的落后，才会预见公司的美好。通过人力资源政策的落实，建设公平合理的回报体系，让员工形成“绩效好自然回报好”的心理定势，引导员工淡化对分配的关注，聚焦在作价值创造上。我们不避讳跟员工讨论公司的薪酬福利政策，但不要盲目吊高员工的胃口。我们跟员工只解释这些政策。员工说什么你就听着，不插嘴。要合理管理员工的期望值，不对员工轻易许诺。
员工所获得的收入包含基本工资、成就共享、跟投收益等全面薪酬收入，取决于各级组织的经营状况、员工所在部门的组织绩效以及其个人的业绩贡献。当公司的经营状况、部门绩效或员工个人业绩贡献好时，其个人收入自然可能有增加；但当组织的经营状况、部门绩效或员工个人业绩贡献不好时，其个人收入自然也会相应减少，作为收入中浮动部分的成就共享甚至会为零，跟投甚至可能亏损。
合格的干部，绝不是“好好先生”，你好我好大家好，“好好先生”是对优秀员工的打击。而是不仅要让员工看到希望，也要合理引导和管理员工的期望，不仅要告诉员工前面的无限风光，也要告诉员工可能碰到的艰难险阻。
4 干部要做到用兵狠、爱兵切，能带领队伍打胜仗
公司一贯主张各级干部的首要责任是要带领下属团队去攻山头，而不是片面地只关注具体业务而忽略团队管理和下属培养和成长；更不能只关注管理而忽视经营。一个组织的领头羊是最重要的，不是一个人能做多少事情，而是能整合多少人，整合多少智慧，并凝结这些智慧形成一股力量，并向着组织目标不断前进。在聚焦业务的过程中我们希望听到的是“兄弟们，跟我上”而不是“兄弟们，给我上”一字之差，体现的是干部的格局和职业素养。
以身作则、身先士卒、冲锋在前：干部一定要吃苦在前、享乐在后，冲锋在前、退却在后。一定要以身作则，严格要求自己。经历了20多年的磨难，我们的意志经过锤炼更加坚强，管理也开始成熟了。干部不能谋私利，要以身作则、奋力工作；经济上要清清白白、政治上要堂堂正正。
用兵狠、爱兵切。铁军是打出来的，兵是爱出来的。古往今来凡能打仗的部队，无一例外，都是长官爱惜士兵，不然就不会有士为知己者死。我们各级干部去组织员工实践任务时，要以身作则，正人先正己。要关爱员工，关心他的能力成长，工作协调的困难，同时，也可以适当的关怀他的生活。你都对别人不好，别人凭什么为你卖力。
军队中有句口号叫“首战用我，用我必胜”。铁军都是打出来的，这些铁军他们不仅是用兵狠，更是要爱兵切。我们看电视剧《亮剑》里，每次大战前李云龙都要去査哨、査铺，帮助战士整理枪械、装备等。这既是管理战士，也是关心战士。严格管理是不带感情色彩的，但在生活成长中是可以有感情的，我们要加强这方面的共同认识,然后大家共同的走到公司的共同事业上来。历史上打仗特别凶的军队，主官都是非常爱兵的，能和士兵同甘共苦。不然，士兵是不会冒着生命危险跟你去冲锋陷阵，正所谓“士为知己者死”。有人知道“酒泉”这个地名的来历吗？ “酒泉”的来历与霍去病有关。当年，皇帝奖赏霍去病十几坛好酒。 为了让十万军队都能喝到，霍去病就想了一个办法，把酒从驻地附近的溪流的上游倒下来，酒就随水往下流，士兵趴在溪边都喝到了。霍去病就是良将。
爱兵切，不意味着没有原则。没有原则拉不下情面进行管理的干部也不是好干部。基层干部一定要学会怎么管理，要学会工作方法，我们的管理要严格，但是还要有方法，这样矛盾才不会激化，严格的管理不见得不充满爱心。干部的胜任度和工作能力肯定是有高低、强弱之分的。公司希望各级组织也能区分出好干部和差干部。如果一把手区分不出好、差，这样的组织一把手是不合格的，我们希望他调岗，去从事具体类的工作，因为他没有管理能力。业务尖子未来也可以拿高待遇。所以，干部只要在管理岗位上，就一定要拉开情面，要站在公司的原则上，按公司的利益把价值评价体系贯彻到底。
各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。不能因为也在做工作，与周边关系、上下级关系不错，就一直迁就，如果一个干部不懂得通过主动置换，去创建一个更有效的组织，这个干部是不合适做干部的。
在面对员工与公司之间的利益冲突和矛盾时，管理干部不能站在“为民请命”的角度来处理问题，而应该引导员工进行批评与自我批评。对于出问题后，有些主管大包大揽，而不是去帮助那些不合适的干部去认识自己的不对，这样的主管并不是好干部。你以为替民请命就会赢得选票，我们又不搞民选，何必要那样做呢？真做了说明你做主管还不合格，你没有给员工正确指导。你正确的作法是:作认真的自我批评，找出原因，与相关者一起讨论以后如何正确地工作。