干部的使命(三):搭班子、带队伍
干部要建设好队伍、管理好队伍并带领队伍攻坚克难达成组织目标
干部的使命与责任就是为实现组织目标而奋斗,以实现组织目标为己任,缩短实现组织目标的时间,节约实现组织目标所消耗的资源,这是干部应有的职业素养和职业追求。而这一切都以拥有一支“召之即来、来之能战、战之必胜的精兵劲旅”为前提。从这个角度讲,干部首要责任就是锻造部队,其次才是带领队伍攻山头打胜仗。
干部要能管理好人才队伍
1干部要善于发现人才、培养人才、留住人才
我们的事业要兴旺就要后继有人。因此作为领导干部就要能够时刻、不分场合地去发现人才、推荐和培养人才、考核及督导人才。作为一个领导干部,最重要的职责就是培养接班人,不培养接班人,就是对公司的最的不负责任。
每一位干部都要认真地去培养接班人。工作成绩优秀的干部,在接班人培养上做不好,也不能快速提拔,否则你走了,剩下的人怎么办,公司要把能否举荐和培养出合格的接班人,作为晋升的必要条件。我们要有博大的胸怀,培养我们事业的接班人。只有源源不断的接班人涌入我们的队伍,我们的事业才会兴旺发达。只有全心全意、毫无自私自利之心的人,才会全力以赴地去培养超越自己的接班人。干部如果不在思想上、教育上帮助接班人成长,就失去了他的责任。如果每位干部都能起到传帮带的作用,我们各级岗位的接班人都有了生力军。群体性的接班人是我们事业持续发展的保障。
另外,高、中级干部任职资格的最重要一条,是能否举荐和培养出合格的接班人,不能培养接班人的领导,在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的,还必须使自己的接班人更优秀。我们说的接班人不是指一个人,而是整个团队,需要特别强调,培养接班人不是拉帮结伙。公司坚决杜绝和制止“山头主义、小团体主义”,公司要坚决打掉梁山、打造栋梁,领导干部要牢固树立“兵为将所用,不为将所有”的理念和胸怀。主管胸怀要放宽,甘心为奋斗者做阶梯。大家不要怕你的下级超越你,人与人之间是有感情的,是有交流的。一个人只要充分发挥了自己的才能,只要努力了,就是无愧无悔的。不一定要做到多高职位,不要与别人去攀比。这样的胸怀,才能留住真正有实力的人才。
2 干部要善整合人才、锻造队伍
一个组织的领头羊是最重要的,不是指一个人能做多少事情,而是能整合多少人,整合多少智慧。各级组织一把手,作为本组织的“狼王”,要具有把“群狼”凝聚成“狼群”的本领,要有把分散的人才捏合成作战整体的能力,企业的发展就要靠这样一群狼。
另外,组织的一把手还要能够把各团队捏合成一个更高效的机器,各零件高效运作密切配合、各司其职各尽所能。
3 干部要善于打造良性组织氛围、激发队伍
干部要善于描绘部门未来的发展目标和愿景,以此来激发下属鼓励下属。干部在正确激励下属方面,不仅仅要告之人人都有前途,更要告诉他实现这些前途的路径,如何从小事做起。有些干部往往以自己的价值观及工作风格来要求和评价下属,这样的做法就是苛求。人都是有缺陷的,如果干部紧盯着下属的缺点,误解或不公正地评价下属,这样会严重挫伤员工的工作热情和积极性。管理者应该明白,管理者重要的是帮助部下去做英雄。为他们做好英雄,实现公司的目标提供良好服务。只有优秀的人培养出更优秀的人,公司才能有希望。
怎样激励队伍,使队伍有学习目标、有成长目标,是领导干部要抓的。作为干部,如果想得到员工的拥护,最重要的就是在工作中做到公正公平。如果做不到公平公正,即使用手拍拍下属的肩膀,说他怎么好,他也认为你是假的。所以对干部来讲,不管是晋升、评奖金、成就共享分配、项目跟投或其它事项,都应该做到公平公正。如果做到了就会得到大家认同,即使暂时得不到大家的理解,迟早都会得到认同。当然,要做到绝对公平公正是很难的。我们有很多干部不能区分团队中谁更好,不会管理,就只能牺牲自己。只会牺牲自己的人,一方面说明他没有能力,另一方面也说明他调动不起优秀骨干的积极性。公平公正说起来容易,做起来难。但是只要努力去做了,就能得到大家的理解和谅解,就能鼓舞士气。
每个干部也要学会领导方法,去创造良性组织氛围、激发团队,让人家奋斗,一定要把看到部属的成功当成是你最大的成功。我们有些干部喜欢把功劳归于自己,大事小事都自己做,非常辛苦,手下的几十号人却不知道干什么。这些干部还对别人说“你看我多辛苦”,他们都不干活。这样的干部应该回到最基层岗位上去。你的兵不干活是你领导无方。没有熊的兵,只有熊的官,关键是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,做合理的安排,妥善安排大家的工作,充分发挥集体的作用。
干部的责任是以平和的心态去面对并和团队一起解决问题,工作中既要抓效率,坚持原则,又要学会相互欣赏和支持,学会体谅和感激,共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队,我们就能克服一切困难。我们既重视有责任感的人,也支持有个人成就感的人。我们所讲的责任感,是指对我们企业目标的实现的强烈的使命感和责任感,以实现公司目标为中心导向,去向周边提供更多更好的服务,对个人在此中的成就和地位并不刻意追求。还有许多人有强烈的个人成就感,我们也支持。我们既要把责任感强烈的人培养成组织一把手,又要把个人成就感强烈的人培养成专家,没有专家,企业根基就没有夯实,未来就没有希望,所以我们既需要管理干部,也需要专家。但我们不能让人没有经过责任感的打造就进入公司高层,因为他们一旦进入髙层,将很可能导致公司内部矛盾和分裂。因此,领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄,而自己成为领袖。
干部有信念,员工有信心。用内心之火和精神之光点燃队伍的信心。高级干部必须要用内心之火和精神之光来点燃我们全体员工的信心。就是要在看不清的茫茫黑暗中,在行业下行周期的时候,用自己发出的微光,带着你的队伍前进,就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧,照亮后人前进的道路一样。越是在困难的时候,我们的高级干部就越是要在黑暗中发出信念的微光,发挥主观能动性,鼓舞起队伍必胜的信心,引导队伍走向胜利。干部做到有信念,员工才能有信心。
激发团队,要做好团队的期望管理。干部不仅要控制个人的欲望,更要管理好下属团队的欲望和心态。干部的责任不仅仅是代表公司对员工进行激励,更要代表公司对员工进行严格管理,尤其是做好员工对于收入的期望的管理,使员工能够以正确的心态来看待成就共享、跟投等;确保下属团队能够聚焦工作,对于收入的波动少抱怨,不闹情绪。如果因为没有管理好员工的期望而导致下属出现群体性抱怨或闹事、或集体辞职事件,这样的干部应该引咎辞去管理职位,数年内不能再担任干部。公司不可能无限地提高员工的收入,也没有能力作出承诺。一切美好的生活都是要靠共同努力去创造,你只有相信自己的努力,并且帮助与消除周边的落后,才会预见公司的美好。通过人力资源政策的落实,建设公平合理的回报体系,让员工形成“绩效好自然回报好”的心理定势,引导员工淡化对分配的关注,聚焦在作价值创造上。我们不避讳跟员工讨论公司的薪酬福利政策,但不要盲目吊高员工的胃口。我们跟员工只解释这些政策。员工说什么你就听着,不插嘴。要合理管理员工的期望值,不对员工轻易许诺。
员工所获得的收入包含基本工资、成就共享、跟投收益等全面薪酬收入,取决于各级组织的经营状况、员工所在部门的组织绩效以及其个人的业绩贡献。当公司的经营状况、部门绩效或员工个人业绩贡献好时,其个人收入自然可能有增加;但当组织的经营状况、部门绩效或员工个人业绩贡献不好时,其个人收入自然也会相应减少,作为收入中浮动部分的成就共享甚至会为零,跟投甚至可能亏损。
合格的干部,绝不是“好好先生”,你好我好大家好,“好好先生”是对优秀员工的打击。而是不仅要让员工看到希望,也要合理引导和管理员工的期望,不仅要告诉员工前面的无限风光,也要告诉员工可能碰到的艰难险阻。
4 干部要做到用兵狠、爱兵切,能带领队伍打胜仗
公司一贯主张各级干部的首要责任是要带领下属团队去攻山头,而不是片面地只关注具体业务而忽略团队管理和下属培养和成长;更不能只关注管理而忽视经营。一个组织的领头羊是最重要的,不是一个人能做多少事情,而是能整合多少人,整合多少智慧,并凝结这些智慧形成一股力量,并向着组织目标不断前进。在聚焦业务的过程中我们希望听到的是“兄弟们,跟我上”而不是“兄弟们,给我上”一字之差,体现的是干部的格局和职业素养。
以身作则、身先士卒、冲锋在前:干部一定要吃苦在前、享乐在后,冲锋在前、退却在后。一定要以身作则,严格要求自己。经历了20多年的磨难,我们的意志经过锤炼更加坚强,管理也开始成熟了。干部不能谋私利,要以身作则、奋力工作;经济上要清清白白、政治上要堂堂正正。
用兵狠、爱兵切。铁军是打出来的,兵是爱出来的。古往今来凡能打仗的部队,无一例外,都是长官爱惜士兵,不然就不会有士为知己者死。我们各级干部去组织员工实践任务时,要以身作则,正人先正己。要关爱员工,关心他的能力成长,工作协调的困难,同时,也可以适当的关怀他的生活。你都对别人不好,别人凭什么为你卖力。
军队中有句口号叫“首战用我,用我必胜”。铁军都是打出来的,这些铁军他们不仅是用兵狠,更是要爱兵切。我们看电视剧《亮剑》里,每次大战前李云龙都要去査哨、査铺,帮助战士整理枪械、装备等。这既是管理战士,也是关心战士。严格管理是不带感情色彩的,但在生活成长中是可以有感情的,我们要加强这方面的共同认识,然后大家共同的走到公司的共同事业上来。历史上打仗特别凶的军队,主官都是非常爱兵的,能和士兵同甘共苦。不然,士兵是不会冒着生命危险跟你去冲锋陷阵,正所谓“士为知己者死”。有人知道“酒泉”这个地名的来历吗? “酒泉”的来历与霍去病有关。当年,皇帝奖赏霍去病十几坛好酒。 为了让十万军队都能喝到,霍去病就想了一个办法,把酒从驻地附近的溪流的上游倒下来,酒就随水往下流,士兵趴在溪边都喝到了。霍去病就是良将。
爱兵切,不意味着没有原则。没有原则拉不下情面进行管理的干部也不是好干部。基层干部一定要学会怎么管理,要学会工作方法,我们的管理要严格,但是还要有方法,这样矛盾才不会激化,严格的管理不见得不充满爱心。干部的胜任度和工作能力肯定是有高低、强弱之分的。公司希望各级组织也能区分出好干部和差干部。如果一把手区分不出好、差,这样的组织一把手是不合格的,我们希望他调岗,去从事具体类的工作,因为他没有管理能力。业务尖子未来也可以拿高待遇。所以,干部只要在管理岗位上,就一定要拉开情面,要站在公司的原则上,按公司的利益把价值评价体系贯彻到底。
各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。不能因为也在做工作,与周边关系、上下级关系不错,就一直迁就,如果一个干部不懂得通过主动置换,去创建一个更有效的组织,这个干部是不合适做干部的。
在面对员工与公司之间的利益冲突和矛盾时,管理干部不能站在“为民请命”的角度来处理问题,而应该引导员工进行批评与自我批评。对于出问题后,有些主管大包大揽,而不是去帮助那些不合适的干部去认识自己的不对,这样的主管并不是好干部。你以为替民请命就会赢得选票,我们又不搞民选,何必要那样做呢?真做了说明你做主管还不合格,你没有给员工正确指导。你正确的作法是:作认真的自我批评,找出原因,与相关者一起讨论以后如何正确地工作。