一句话概括4本管理著作
之前618活动的时候买了不少书，最近一段时间集中看了四本管理相关的书籍，收获颇丰。在这里分享给大家。
如果你不是管理者也没关系，可以换个视角来看看管理者眼中的世界，毕竟，“赤兔马”也需要让“伯乐”看到才行嘛。
虽然这四本书加起来有一千多页，但是我们今天只聊其中最重要的十个点，同时被多本书共同提到十个点。
我将它们做了一个“串烧”，希望你会喜欢：D
以下是我最近看的四本书（后文中会用「简称」代替「原书名」）：
《领导梯队》，Ram Charan & Stephen Drotter，豆瓣8.1。下文中简称《领》。
《格鲁夫给经理人的第一课》，Andy Grove，豆瓣9.3。下文中简称《格》。
《卓有成效的管理者》，Peter F. Drucker，豆瓣8.7。下文中简称《卓》。
《团队领导最后吃饭》，Simon Sinek，豆瓣8.2。下文中简称《团》。
在写这篇文章前看了下我这个号的粉丝画像，发现我的读者中有70%的人处在24～40岁的年龄区间，事业的黄金期啊，都是企业的中流砥柱。
其中可能有些人刚升任管理岗没多久，还是一个年轻的“管理新手”。
每天被一堆杂事搞的焦头烂额，来回奔波，失去了以往那种轻松自如的状态。很多人戏称这种新状态叫“救火队长”：D，你怎么看？
还有些人可能刚刚接手了一个状态比较糟糕的团队，感觉像个烫手的山芋，不知道何从下手，搞得自己很焦虑。
长期以往，心中不由得打起退堂鼓。
当然了，这里估计也潜伏着不少的“老江湖”，能把手头的团队管理的井井有条。
但是有句话是这么说的，“没有最好，只有更好”。我觉得，下面我要聊的这些管理大师们所共同认可的十个要点，对你们这些“老江湖”来说，也会有或多或少的启发。
好了，下面我一个个来说。
收集信息 |《领》《格》
是的，这个看似很简单的事情，在《领》和《格》中都被同时提到。
《领》中的观点是，随着职位的上升，接收到的信息会越来越多，这时候提高信息收集的效率很重要。
而想要找到高效的信息收集方式，最重要的一点就是转变心态，做一个“倾听者”。
例如，当你在搜寻信息的时候，务必带着下面的这些问题：
员工们都在做什么工作？
他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导？
他们是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争形势和短期重点工作有足够的了解，以便正确地开展工作？
他们面临什么问题？
阻碍是什么？
在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法？
正在发生什么创新？
决策周期的速读是否足够快？
与《领》不同，《格》在这点上给了出几个更能直接实践的建议：
第一，减少管理层级和重视1对1会议。
这两个建议的本质是为了减少信息流通的损耗。前者减少了信息流通的环节数量，后者加强了对信息挖掘的深度。
可能有的人会担心，减少管理层级之后管不过来。
但是作者的观点是，在信息化时代，有很多高效的管理工具和手段能运用（如协作软件、邮件等等）。它们可以让很多的信息传递不经由人来进行，以此提高一个管理者所能带领的下属数量。
以及，他根据实际的经验认为，在保证1对1会议频率的前提下，直属下属的人数达到8～10人应该是不成问题的（这恰巧和贝佐斯的two pizza团队理念提倡的数量差不多）。
另外三个建议是：
绝对不能只靠某一种特定的信息来源。要避免局限性。
如果有独立办公室的管理者，需要多在集体办公的地方走动。刻意制造与下属、以及跨级下属的交流机会。
提高信息来源的可信度。比如，
书面报告相比口头交谈的优势：更能体现一个人的自律性。因为提案人有机会进行更严格的审视。
偶尔的深入问一些细节。这像“抽查”一样，可以间接判断一个人平时得出的结论是否考虑严谨。这招在面对下属汇报的内容，是自己了解不深的领域时，特别有用，因为你无法具备与对方同等的专业知识。
以上的这些建议，可以帮助我们更好的收集信息。因为信息对管理者来说很重要，其中最大的作用就是帮助做出更好的决策。
做好决策 |《领》《格》《卓》
只要是职场人士，应该都认同「做决策」是管理者的一个重要职责。
《领》认为，想作出一个好的决策，需要考虑以下两点。
更远。做好面向未来的工作，比将眼前的事做的更好，更有价值。
更广。平衡各方利益。
同时给出了四个帮助有效决策的实践方法：
正式公布决策之前，找一位值得信赖的同事，事先沟通自己的想法、决策和方案是否可行，避免在公开场合被否决。
当对某些决策或答复没有把握时，坚决说“不知道”，然后承诺在某个时间前给予答复。
决策之前，充分听取正反双方的意见，有时也寻求外部专家的建议。
考虑外部的反应：问自己如果这个想法出现在明天的《华尔街日报》的头版，你做何感想？
上面的四个小方法中的前两个，在《格》中同样也有提到。不过《格》还提到了大多数人容易忽略的两点，也是很多人经常在“犯错”的两点。
为了控制会议的有效进行，要避免会议中的人职位相当。如果实在找不到更高层的人，可以找利害关系最大的或者相对最资深的人员把控会议质量。
每个人的内心都希望独断决策，但如果你能独断，别人也能。
如果说，《领》是站在“规划”的视角看待决策这件事，那么《卓》是从“问题”视角来看它的。
因此《卓》认为，做决策的本质是分辨问题类型，并不是解决问题。Z哥觉得这个洞察相比《领》更接地气，能适用于更多人。
《卓》还提到了一个有效决策需要满足的五个要素。
识别经常性的问题，并建立规则来解决。
找出解决问题的“边界条件”。
考虑解决问题需要作出的妥协。
决策方案要兼顾执行措施。不能落地的决策不是好决策。
重视执行过程中的反馈。
并且还给出了三个实践建议：
要寻求尽可能多的方案，然后选择最优解。
需要有一套激发反对意见的方法。
避免做无意义的决策。可以问自己两个问题：
如果不决策，保持现状会恶化吗？
如果不决策，会错过重要的新机会吗？
总的来说，要做出一个好的决策，考验的是管理者的思维能否完成从how到where的转变。这很重要，因为好的决策是“高杠杆”的，能放大整个团队的价值产出。
不过，“高杠杆”的工作不仅限于此，还有很多。寻求“高杠杆”的工作是管理者的任务。
做连接，加杠杆 |《领》《格》《卓》
《领》提到了“高杠杆”背后的一个底层基础，管理者要靠下级拿结果，而不是自己干。
因为“人”和其它的实物一样，也是“资源”。
连接资源的方式和增加的杠杆率大小影响了最终的价值产出。所以，同样的资源在不同的管理者手上产出的价值是不同的。
还有诸如资金分配、业务的投资组合等等，也是给资源“做连接”和“加杠杆”的工作。
“理科男”格鲁夫索性在《格》中给出了一个公式，认为应该用这个公式来衡量一个管理者的产出。
经理人的产出 = 直接管辖部门的产出 + 间接影响所及部门的产出
他也说了几个他认为的高杠杆工作：
简化工作。
深度有效的1对1沟通。假如花90分钟能提高一个人20%的工作效率，1个月就是32个小时。
要实行管制的时候，先考虑监控而不是审核。因为“监视器“比”海关“的成本低。
将非标准化的工作，梳理成标准化的工作。
同时也提到了几个需要避免的低杠杆工作：
悲观的情绪。
过度犹豫的决策。
过度参与下属的工作。
繁文缛节。比如，臃肿的流程。
《卓》的观点也是类似，认为管理的本质是将资源价值最大化。
他提到，一个管理者的工作有效性表现在三个方面：
自己的工作内容、工作水准以及影响
自己与他人的关系
管理手段的运用
你会发现，第二和第三项都是在“做连接”和“加杠杆”。
我前阵子在朋友圈也发了一段自己对这个要点的理解：
另外，在以上内容中你能发现每位作者都提到了一点：能不能最大程度的发挥下属的价值，对于提高杠杆很重要。而要做好这点，离不开合理的「授权」。
合理的授权 |《领》《格》《卓》《团》
其实我们每个人也都明白授权的重要性，只是很多时候会情不自禁的伸出自己的手去“干涉”一下，自己可能都没察觉。
《格》建议我们多考虑将一些熟悉的工作授权给下属去完成。当然不是全部，但Z哥认为的确有大部分工作是可以授权下去的。关键在于你是否愿意改变过去的习惯。
《格》还提醒到，管理者需要谨慎的给出建议，因为下属容易将上级的建议当作命令。这点Z哥真的是有切身体会。
按《团》中的说法，在一个没做好授权的团队中，“一旦领导者犯错，每个人都会吃苦头”。
授权不足的问题在新管理者身上非常常见，关键其实就是调整心态、摆正位置。将自己的关注点放到之前提到的“做连接加杠杆”上去。
间接来看，这也是自己在「时间管理」上需要作出的一个调整变化。
时间管理 |《领》《格》《卓》
《领》认为，每一次晋升都需要做出转变的就是「时间管理」。并且，职位越高，则需要投入在“人”上的时间就要越多。
他建议企业的高管（CEO的直接下属们）在“人”上的时间投入要达到50%。
《卓》中有个观点也间接支持了《领》的看法。他说，做人事方面的决策要慎重，要多花点时间仔细考虑。
并且，《卓》建议每一个管理者做好自己的时间使用记录，至少要定期进行。好知道自己的时间都花在了哪里，便于作出针对性的调整。
他认为衡量自己的时间管理做的好不好，看自己有多少「整块时间」就知道了。
《格》提到了一个值得注意的危险现象，如果管理者25%以上的时间在开紧急会议，这个组织就有问题。你可以留意一下在你身边是否有这样的现象呢？
培养下属 |《领》《格》《卓》《团》
前面也提到了，要通过下属拿成绩，要授权给下属做事，越高级的管理者越要花时间在“人”身上等等。
这些背后都体现了下属的重要性，所以培养下属是这4位作者共同提到的第二个要点。
《领》建议你定期问自己4个问题来判断「培养下属」这件事做的怎么样：
我们在选拔优秀人才方面做得有多好？
我们在给予正确意见反馈时有多么坦率？
我们在及时消除人岗错配的问题方面，愿望有多么强烈？
我们爱保留业绩出色人员、快速提升他们、正确奖励他们和给予前所未有的机会考验他们方面，有多么重视和擅长？
《格》则直接给出了一个培养下属的指导方针。
《卓》和《团》的观点更强，认为培养下属、培养人才是一件和业绩同等重要的大事。
其实大家这么看重“人”的根本原因是：越优秀的人才，想要留住他们，非物质收获比物质收获更有吸引力。
非物质收获比物质收获更有吸引力 |《领》《团》
《领》和《团》都提到了这点。他们认为的非物质收获包括如：
能力的成长。
工作的安全感。
被“领导”的感觉而不是被“管”的感觉。
在“安全圈”外有通过创新来解决危险与机遇的机会。
不过《领》中有提到一个需要注意的“陷阱”，避免过度培养，徒增盲目的自信。
另外，如果发现某位员工培养不起来，持续很长一段时间无法胜任新岗位的话，应该果断“回收”，不要怕不好意思。
不胜任的升职要“回收” |《领》《格》
《领》认为，选错人不可怕，更可怕的是：
忽视了合适的人
让不适合的人呆太久（6～12个月）
作为管理者的你，可能还是心有余悸，怕被“回收”的员工心里有想法。
但是《格》告诉你，“时间是最好的‘止痛剂’”，并且根据他的实际经验来看，“回收”后的尴尬时期其实很短。
而且，对员工来说不代表少了竞争机会，反而是后续的热门候选人。
虽然“人心齐不齐”很重要，但是不能苛求每个人都以“大我”的心态去做事。
实际上，小我和大我是共存的。
因此，做企业文化并不意味着要抑制、掐灭个人的自私欲望。要考虑如何让它们共存。
自私和企业文化是共存的 |《格》《团》
《格》认为，一个认识到这点的管理者会明白：下属只要愿意改变，不管内心是否接受，这事可以先到此为止。
当然，如果不愿意改变的话，必须要用你的权力去压。因为此时意味着自私>集体了。
《团》中甚至直接将自私和无私的共存作为了全书的核心：“自私荷尔蒙”引爆团队激情、“无私荷尔蒙”激发团队协作。
所以，管理者的重点是找到合适的方式，而不只是单纯追求“文化价值观”。务实和务虚得同时进行。
最后，才是做规划 |《领》《格》《团》
为什么最后才是规划呢？
因为「事在人为」。只有人心齐了，做的规划才有用。否则想法再好，执行不下去等于“无”。
规划和决策一样，要「平衡」，特别是短期利益和长期利益之间的平衡。
《领》认为一位高管至少要花25%时间在做规划上。
《格》对做规划作了一个很形象的比喻：做规划和开长途车一样，先看现在还有多少油，能开多久。然后对照目的地规划好途中需要几个加油点，分别在哪？
他还说，他在intel做规划都是以未来5年作为出发点的，虽然实际只影响下1年的工作，但这样可以避免「短视」问题。
《团》的作者甚至搬出了牛顿第二运动定律来解释这件事：力量=质量*加速度。提倡要注重加速度，而不是瞬时的力量，避免过度追求“快速成效”。
总结
这次我们换个方式来做总结。
将这10点按先后顺序串起来，就是总结。
管理工作的第一件事就是「收集信息」，为的是「做好决策」。好的决策是高杠杆的，但是高杠杆的事不止于此，任何「做连接，加杠杆」的事都是管理者要做的。
所有的杠杆工作都是建立在通过下属拿结果的基础上的，要做好这点就要「做好授权」。良好的授权也能腾出自己更多的时间，以适应该岗位新的「时间管理」要求。
时间管理中最重要、也是最容易被忽略的事就是「培养下属」，因为对优秀的人才来说，「非物质收获比物质收获更有吸引力」。但是也不要做“老好人”，「不胜任的任职要“回收”」。
重视集体、提倡“大我”的建设不代表不允许“小我”的存在，因为「自私和企业文化是共存的」。
最后，只有当人心齐了，「做规划」才有意义和效果。