吴春波 ：华为向中外军队学到了什么？
作者 | 吴春波 华夏基石领衔专家
来源 | 《华夏基石管理评论》第56期
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华为学习的最重要的方法是对标管理,包括政党、社会组织、企业、人、动物，甚至植物，向一切对标。但华为对标管理最多的，还是古今中外的军队。
01
华为为什么要向军队学习?
一方面，军队比企业更难，军队是最高效的组织；另一方面，军队是在没有任何假设条件下来实现组织目标的，而企业是有条件的。
1.华为向军队学习的内在机理
任正非(以下简称任总)自身在部队待过，也有强大的学习能力，他像一块大海绵一般吸纳学习到的东西，再通过有针对性的讲话或者文章，持续在公司传播，华为学军队的源头就在这里。因此，任总更具有领导力或者领导者的特征，而不是管理者的特征。
领导力是指方向的。任总关注三个问题：方向、节奏、人均效益。解决这些问题要靠分阶段探索。
第一阶段是“思想的云”，通过吸纳知识，首先把这些知识自己内化，然后再通过讲话、文章、会议，以各种方式在公司持续传播，首先使大家对这个知识有基本的把握。
第二阶段是“运营的雨”，公司有组织地学习军队的管理思想、管理理念和举措，形成统一的管理语言。
“思想的云”化云为雨，然后灌输到管理层和员工层，此时就进入第三阶段——雨水滋养大地生物，即依据公司的实际情况，把军队的有关管理理念与具体举措变成华为的管理实践，改进和提升公司的经营管理。这其中，最重要的过程，当推第一点。
这是一个闭环的学习与管理提升过程，在这个过程中，华为同样坚持对标学习的三步曲：先僵化，后优化，再固化。因此，其学习军队的效果卓有成效。而很多企业学别人都学走样了，强调企业特色，强调自己的特殊性，总是不能打通“任督二脉”。
2.华为向军队学习的驱动力
有很多人在华为讲过课，到华为大学讲过课，给华为员工培训过。比如金一南将军，他3次讲课，任总全程听，结束之后两人相互敬礼，场面令人感动。金一南将军对华为的影响是巨大的，当然首先影响的是任正非。
金一南将军讲座及文章之于华为及任正非的价值在于：
第一，以军队组织的文化、运作与管理为背书，验证了华为管理哲学与成长逻辑，予华为以更强的自信；第二，军队的运作模式特别是美军成功经验，给华为以重要的管理启示，其中包括队伍的灵魂与血性，干部的甄别、评价体系、培养与激励、组织的设置与运作。
企业是功利组织，军队当然是另外一种组织，军队的做法对华为产生了启发，产生了撞击。比如关于队伍的“灵魂”和“血性”，金一南将军讲课中提出：
第一，美军为什么愿意上战场？其实很简单，评价体系是手段，美军的评价体系是上过战场、进入过危险地带、负过伤，这都与个人分配紧密相关；第二，美国军官为什么没有胖子？因为他们提拔时必须考核，做俯卧撑多少个，负重跑多少千米，体能必须达标。
这和华为正在做的管理工作相互验证，也是背书，能够在华为引起共鸣。2015年华为总裁办电子邮件全文转发金一南将军的文章《美军还能打胜仗吗?》，建议大家阅读这篇文章。
有人说，军人的最大奉献是牺牲，是血洒疆场。金一南将军说，不完全对，牺牲是军人最大的付出，但不是军人的最大奉献。军人的最大奉献是胜利。
国家养育军人，不是让你到关键时刻一死了之。企业也一样，加班加点，带病工作，当然是一种奉献，但是胜利才是最大的、最重要的奉献，这是对我们过去价值观的修正。
对于军人来讲，胜利永远不可替代，军人为战而生，但不是用死亡体现忠诚。血性是会夭折的，所以需要养护，需要培育；血性也是会沉睡的，所以需要唤醒，需要点燃。
任正非转发这篇文章的时候，加了按语——“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种奉献，落实到脚踏实地的学习与技能提升上，在实际工作中体现出效率与效益来。”
2015年9月29日，金一南将军第一次来华为，讲座题目是《队伍的灵魂与血性》。2015年11月29日，任总又签发了金一南将军的文章《胜利的刀锋——论军人的灵魂与血性》。
2015年12月4日，华为轮值CEO郭平发表文章《记住插在硫磺岛上的那面旗帜》，任正非为此文写了编者按：“一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利”。这“三个一切”真正把胜利这个理念作为了华为人的价值观，因为胜利是反映奋斗的一个重要指标。奋斗只是一个过程，胜利是最终的结果。
2016年1月16日，金一南将军再次来到华为，为参加2016年市场部大会的千余名高管讲《关于将军的产生——对指挥、统帅和决胜的思考》。在此之前的1月13日，任正非在市场部大会上的讲课标是“决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注。华为唯一的武器是团结，唯一的战术是开放”，和金一南将军的讲课的主题是相呼应的。
2016年9月22日，金一南将军再次莅临华为，讲座的内容是《领袖是怎样炼成的》。从2016年开始，华为进行组织改革，这是一个重要的阶段。
3.学习军队必须使用对标管理的理念与方法
美军的组织图和华为的组织图高度相似，都是矩阵结构扁平化。军队语言已经成为华为的管理用语。举一个例子，任正非有一篇文章共7800余字，其中 50个段落都与军队有关，这50个段落达到3000余字。这些军队的语言简洁、形象、易懂。
02
华为向军队学习的三大方面
1.打胜战的血性
军队是一个充满了奉献精神，充满了理想主义，充满了英雄主义，充满了爱国主义，也充满浪漫主义的组织。
华为向军队学习的一个重要方面，就是把这点作为组织文化与组织氛围建设的外部力量，持续强化公司核心价值体系，持续优化组织氛围，赋予这支队伍以血性和理性，把这支队伍打造成一支铁军。
在华为，经常唱的歌就是《中国男儿》，华为在大型会议之前肯定要唱《中国男儿》。此外，在华为的歌曲合集里，还有当年的黄埔军校校歌、抗大校歌，同时也学习西点军校的校训。所有这些张扬的就是一种血性，可以说，血性是部队重要的图腾。
什么是血性？没有定义，但以下来自不同出处的几段话可以说明这个问题。
一是“战胜对手有两次，第一次在内心里，第二次在现实中”； 二是“俄罗斯幅员辽阔，但我们已经没有退路，后面就是莫斯科”； 三是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”； 四是“面对强大的敌手，明知不敌也要毅然亮剑。即使倒下，也要成为一座山，一道岭”； 五是“军人的使命不是牺牲，而是胜利，一切为了胜利”； 六是“打胜仗始终是我们的信仰，没有退路，就是胜利之路”； 七是“城墙是否被攻破，不是取决于城墙的厚度，而是取决于守城将士的信心；城墙是否被攻破，也不只取决于攻城的武器，还取决于攻城将士的血性”。
军队是一个具有血性的组织，华为向军队学习，第一点就是学习军队的血性。任正非在“欧亚血性自省研讨会议纪要”前边加了一句按语：“华为呼唤有血性的员工和团队，尤其在战时，我们更期望每一个团队都成为有血性的团队。”
这种理念、思想也很好地传递到华为的高管层。华为一位高管在文章里写到，“团队要对胜利有极度的渴望，要有极度坚忍的意志，要有对失败的极度羞耻感，要有对结果极度负责的态度”，他用了四个“极度”，并把这些作为对团队、对部门、对员工的一个要求。
其实只有血性不行，应该是血性和理性的结合，总结为一句话就是：保持血性与理性是华为的精神特质。这个总结来自华为的四个对标物：一是乌龟精神，乌龟的坚守和执着，这是理性；二是薇甘菊的生存与扩张，这是血性，敢于绞杀一切阻碍之物；三是尖毛草的隐忍与超越；四是狼的嗅觉、进攻和团队精神。
2.组织和流程建设
在组织建设过程中，华为吸纳了大量的军队组织建设和组织流程的思想。2009年任正非著名的讲话“谁来呼唤炮火，谁来提供炮火支援”，实际上预示着华为向军队学习流程变革、组织变革的开始。
在这个过程中，华为引进了大量军队的理念，包括军队的做法、军队的术语。比如让一线呼唤炮火；把指挥部建在听得见炮声的地方；还有建立片区联席会议、海军陆战队、重装旅、联合勤务、战略预备队、后备干部队、精兵模式等，这些都是军事术语。
3.队伍建设与干部管理
举个例子，任正非对华为的干部提出了一个特殊称谓——“主官”。这个称谓第一次发布时，在心声社区，好多人说用错了，不是“主官”，应该是“主管”。
其实没错，就是“主官”，好比李云龙是主官，赵刚也是主官。由此提出干部的分工：主官负责的是战役方向，一心一意盯着战略目标的不确定性，精力集中在胜利上，把确定性事务授权；主管则是高级职员，主要负责处理确定性事务，可能比主官在专业上更精通，在确定性的工作中，实行首长负责制。简单地说，就是主官负责方向，主管负责具体事务，这套思想的来源就是军队。
华为在向军队学习过程中，大量引进军队对将领的管理理念与方法，目的是打造一支宏大的高素质、高境界、高度团结的干部管理队伍。强调干部的选拔与晋升必须从基层做起，在“上甘岭”上选拔干部；强调干部要身先士卒、率先垂范和无私奉献，“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。”
所谓企业文化，当基本价值主张确定以后，剩下就是八个字“言传身教，率先垂范”，这是文化落地、不飘在空中的最关键的举措。华为给干部树立了很多榜样，比如影视作品里几个著名角色，国外的阿甘和国内的许三多，头脑简单，目标坚定，只知道往前走；再如电视剧《绝密543》里的“全营一杆枪”，和华为的“力出一孔，利出一孔”如出一辙。
案例：华为向军队学习的具体案例:“考军长”
在我军军改过程中,“考军长”的举措被任总发现了,像大海绵一样又吸纳了过来,作为对标管理的对象。
“考军长”就是逼着干部学习,消除南郭先生,铲除平庸,这就是“化云为雨”。
人力资源管理部在2018年11月率先启动了“考军长”的试点工作。两个多月内19次尝试,逐步形成了针对中高级人力资源管理人员的“考军长”方法与经验。2019年1月4日,华为发布了文件《关于在公司人力资源体系逐步实施全员“考军长”的工作要求》。
实施“考军长”制度,一方面基于所发现的内部差距:干部MFP、自我批判等照镜子的机制,在干部内心真正接受、真正客观实施、真正起到实效前,需要形成一种督促自我改进的组织化机制。
另一方面基于外部洞察:陆军“考军长”是提升军队指挥作战能力的手段;公司“考军长”,就是要检验个人的贡献与能力,是祛除平庸惰怠的一种重要方法。
“考军长”就是为了解决公司、干部、员工三个层面的问题：
一是公司层面,针对自上而下的干部评价方式(任职资格除外),缺乏上下游、周边同僚、下属团队的声音反馈,帮助组织全方位认识干部长/短板,用人所长。
二是干部层面,针对干部改进反馈机制依赖绩效管理,需要一个平台来讨论和认识自身长/短板、岗位匹配的情况,发现工作误区和能力盲区,激发自我改进的主观能动性。
三是员工层面,针对缺乏足够的透明和双向反馈交流,员工在工作中的意见和建议希望被公司倾听、考虑和采纳,以此让员工有归属感和认同感。
通过探索实践,华为建立了比军队更系统更丰富的“考军长”模板,可以称得上是学习标杆、超越标杆。
注：“十月论坛”栏目文章均根据“2020年第八届华夏基石十月管理高峰论坛”的演讲录音整理编辑。