原创好文 | 看“鹅厂”如何玩转战略！
是什么造就了腾讯市值的持续增长？这傲人的成绩背后有着怎样的战略支撑？人力资源如何助力组织战略落地？腾讯是如何打造组织能力的？今天就带大家揭开“鹅厂”的神秘面纱，看腾讯如何玩转战略。
战术，仅能决定一场战斗的胜负；而战略，却可以决定一场战争的胜负。
从优秀到卓越只有两个字的距离—聚焦。腾讯在初创时曾提出一个了不起的构想：建立互联网一站式服务。随着企业的不断发展，腾讯的业务变得十分庞杂，从最初涉及的平台型业务和互联网增值型业务，逐渐发展到如今的六大类，数百种产品和服务。腾讯的业务不仅巨大，质量同样堪称标杆。然而，这些业务在同样的体系下发展，相互之间却并不协调。于是，腾讯希望回归初衷，通过围绕用户需求，提供统一的、易用的、整合式的一站式服务。
想切实实践聚焦，就需要从众多产品和服务中梳理出主要脉络，并不断加强其核心能力和建设成长；对于那些核心能力以外，具体场景下的服务，腾讯则只限于制定一个统一的规则，让内部团队和外部团队自由竞争。
聚焦战略的实质是以退为进。以往，腾讯是通过自主经营所有覆盖的业务来获得利润。现在通过对核心能力的识别，专注于强化自己的“特长”，同时开放平台，让外部产品和内部产品在具体场景下自己竞争，淡化自身的组织边界，如此一来，反而退一步海阔天空，成功打造稳健和开放的平台。
单打独斗的生存法则，已经不能适应互联网的发展。9月22日，“开放·分享”为主题的2016腾讯全球合作伙伴大会上副总裁林松涛表示，无论是腾讯开放平台、青腾创业营，还是众创空间，都是为了打造社群和生态，再强大的公司也不能靠单打独斗。“我们可以看到苹果、谷歌这些伟大公司，之所以卓越不是因为技术，而是构建了一个共享的生态，这也是互联网的发展趋势。”过去的五年，腾讯已经从独立的公司，渐渐成为了一个平台。
泛娱乐战略源于游戏，不止于游戏。从2003年腾讯首次涉足游戏领域至今，经历了10余年的发展：
2014年，腾讯电影成立。
泛娱乐战略基于对用户的深刻洞察。游戏部门通过对大量用户和历史数据研究基础上，一条鲜为人知的规律被探索出来：除去游戏玩家年龄、性别、地域等千差万别的因素，竟然有87%的玩家对漫画感兴趣。顺着这条隐形线索继续探究，会发现在这些漫画爱好者中，绝大部分优势网络文学的爱好者。这样，就不难归纳出游戏用户有着对包括游戏、漫画、文学等多方面的消费需求。正是基于对用户的深刻理解，腾讯凭借自身对明星IP的掌握，提出内容跨界的聚合，这也是“泛娱乐”思想建立的起点。
泛娱乐的本质是基于明星IP的内容跨界，实现多领域共生，打造出围绕明星IP的粉丝经济，核心就在于如何打造好明星IP。
2004年腾讯上市后，发现建立一套完善的管理制度，以往的组织架构难以支撑这个市值百亿的企业发展。另外，由于业务发展速度非常快，创始人的能力开始受到越来越大的挑战，管理团队逐渐有些难以应对。马化腾认为，高层职业经理人可以解决公司在管理上的专业性，但是“公司的'老人’身上有职业经理人没有的优点”，如他本人在把握用户需求等技术层面可以做得好，这些优点“放弃是很浪费的”。面对这些挑战，腾讯提出了“双打战略”。
所谓“双打”，就是在重要的岗位管理岗位上设置两个人。一方面，两人相互协作，共同推进公司业务发展；另一方面，两人合作，可以降低风险，当其中一人遇到诸如出差、生病等急事时，另一人能急事补上。
“马刘搭档”就是最典型的双打制。2005年，马化腾邀请刘炽平加盟腾讯，出任腾讯首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。刘炽平曾就职高盛，腾讯的IPO即由他操刀。这对“CP”成为腾讯最为成功的工作搭档。
（上篇结束，收集整理而成，素材来源：刘官华 TII三人行）
腾讯的成功离不开战略的支撑，然而这一切都源于人才的力量。那么作为HR，不经要问，人力资源如何支撑业务战略？结合公司战略目标制定相应的人力资源战略目标手段，但是一定会成功么？战略和商业模式容易复制，组织能力却是打赢持久战的关键。杨国安教授认为：“成功离不开战略，而战略的落地和推进，更需要过硬的组织能力，否则知识空中楼阁”。他认为，企业要持续成功必须掌握两大关键因素：正确的战略以及合适的组织能力，即成功=战略x组织能力，而打造支持战略实施的组织能力，必须依赖于3个支柱的支撑，即员工能力、员工思维模式、员工治理方式。
HR可以通过干预手段提升员工意愿，帮助员工进行自我认知，使员工的自我提升意愿度得到提升，明确缺乏的知识和能力及发展方向，通过公司的成长机制，为员工提供学习平台、学习资源等支持，从而提升员工绩效，在进行目标统一化，最终提高组织绩效，以达到支撑战略的目的。
作为腾讯的最高指挥部，总办由马化腾、刘炽平、刘胜义等高层组成。具体处理业务事项时，还会包括承担具体业务的业务事业群负责人。从成员的身份可以看出，腾讯总办在某种程度上扮演了投资人和协调人的关键角色。
“投资人”：在开放战略，腾讯的各个业务部门类似于一个个创业公司。当他们要去开拓、组建新业务，或是争取更多资源时，都需要向总办汇报。在客观分析和据理力争获得认可后，业务部门才能得到相应的资源注入。此时，总办对于业务部门来说就是一个投资人。
“协调人”：当腾讯的各个业务部门进行跨部门合作，特别是关键业务进行协作时，总办要站在中间、统揽全局、协调各方，推进各项工作。
在“大三层金字塔”组织架构下，对于业务部门的管理方式是最大限度地的授权。因为只有面向用户，离用户最近的人才是最了解用户的人，才能做出最正确的判断，让最了解用户的人做决策。通过充分授权，腾讯业务部门实现了最小闭环管理工作，可以根据自身现状与目标来决定自己当下要采取的策略。腾讯极度重视数据，便于员工了解自己与目标的差距，也能看到通过努力产生的效果，大家清楚知道为了目标应该做些什么，进而做到快速决策、快速调整。这种最小快速闭环管理是实现互联网极速运转的重要保障。
早在2007年，为了有力支撑业务发展和战略落地，当时仅有3000名员工的腾讯成立了属于自己的企业大学—腾讯学院，开始构建腾讯内部的人才培养体系，培育公司核心人才，以有效助力公司战略达成。
腾讯的学习之道：学习，不只是学员的事儿。腾讯学院将人才培养分为三层：公司级、BG级和部门级。其中，公司级、BG级的小伙伴均为全职，这意味着每个BG都拥有一支专门负责人才培养的团队，而部门级大多由本部门业务小伙伴兼职进行。
公司级，为组织赋能。最重要的人才培养项目都会在公司级展开，提升对公司战略而言最重要的能力。在这一级，腾讯学院已清晰明了、涵盖线上、线下的课程体系，员工可以随时随需进行选课。而根据盘点结果，学院会定期输出针对不同层级核心人才（包括接班人、产品经理以及高潜力技术开发人员）的学习计划，并跟进其晋升率。
BG级，聚焦问题解决。聚焦每个BG各自的业务特点及痛点，“针对性终于体系性”，是BG级培训的职责。不同类型BG对人才的需求各有不同，比如互动娱乐事业群需要游戏策划、美工等岗位，所以，针对这一群体或其他特定学习需求就会以BG级培训为主。此外，BG若有不同流程、政策要求方面的的学习需求，也可自行培训。
部门级，传播分享精神。部门级培训的主要目标是建立部门内的分享氛围，如准确抓住部门自身需求，鼓励内部经验丰富的人进行分享，以及引进其他部门善于分享的人。部门级的具体培训计划由部门自主决定，而学院则会鼓励BG分享彼此部门级的培训经验。
通过这种层层结合的人才成长机制，保证了公司人才的高质量，从而有效助力公司的业务发展。
此外，腾讯还为员工设计了系统完善的职业发展体系，不断引导员工树立自我学习与发展的意识，牵引员工能力提升，激发个体活力与潜能。腾讯为员工成长规划了管理与专业两条发展通道。
在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同岗类不同能力的员工设计了不同的职业发展通道；在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求。
腾讯之所以会成功，是因为在对待员工问题上有独到之处。腾讯视员工为为企业的第一财富，在意每一位员工在企业中价值，并鼓励员工去发挥他们多样性的价值，为企业带来更多不同的想法和创造不同的产品。
如何激发员工的意愿度？HR应该如何实施干预措施？为什么腾讯的员工都认同腾讯的企业文化？在实施变革时期，腾讯的HR部门，不辞辛劳从各个角度去与每一个员工、每一个总监和每一层的领导深聊，并把计划的挑战过程、变革的价值和意义，以及与员工有关的信息的详细耐心告诉每一个人，让大家从内心真正接受这个事情，并心甘情愿接受变革带来的冲击和影响。难得之处就在于用这种人本位的关怀和柔性的过度方式进行组织变革，虽然麻烦，但腾讯这种把关注点定位在员工的感受上的处理方式，会让员工从内心真正接纳。
正是这种尊重员工、从人性的角度出发的干预措施，最大激发了员工的意愿度，从而保证了腾讯组织能力三驾马车性能的优良性。
前方的路，是方向重要还是速度重要？一个人只要方向正确，即使路途披荆斩棘，梦想终归会越来越近。对于一个企业来说，战略就是罗盘，决定其发展的方向，是企业健康发展的核心，而人力资源是战略成功的重要保障。
（全文 完）