职导 | 如何帮助新员工规划职业生涯
新员工入职之初，经常会遇到职业生涯规划的问题，眼前的这份工作真的是自己想要做的吗？未来的职业发展会朝着自己的想法一一实现吗？当员工心里开始有这些困惑的时候，作为管理者，需要及时介入并帮助新员工完成职业转型的认知，和他一起重新梳理职业路径，为他找到一个合适他自身发展的职业之路。
本篇文章中，笔者将与大家分享如何帮助新员工规划职业生涯之路的经验及做法。
新员工职业生涯规划应从赋能-晋升机制-培养机制-职业规划四个方面形成闭环。
1、赋能
（1）满足岗位要求的基本能力：新员工入职后应经过完整的业务学习-考核-上岗等一系列培训，保证员工具备岗位要求的基本能力，才能保证员工不会因业务不熟悉、无法单独处理客户需求受到挫败感而选择离职。
（2）储备技能：在员工已胜任现有岗位要求后，应逐步为员工培养比现岗位更高一级的能力，如初级坐席可以开始培养中级坐席所需具备的投诉处理能力，提前储备更高一级的技能，便于快速达到更高一级级别的要求，拥有更多的晋升机会。
2、完善的晋升机制
建立完善的纵横向发展通道+固定一年两次的晋升机制+明确的晋升要求+岗位优先内化原则。即：部门内部建立完善的纵横向的发展通道（举例纵向发展：初级坐席-中级坐席-高级坐席-呼入助理主管-呼入主管-呼入助理经理-呼入经理-呼入高级经理；举例横向发展：培训岗-品管岗-流程岗-投诉岗-系统产品岗-现场监控岗），所有岗位均优先从部门内部竞选，内部培养，每年固定两次的晋升机制，明确每个职位的晋升要求，能促使员工为晋升名额形成良性的竞争氛围。
3、培养机制
提前储备人才，安排任务式训练及教练辅导。每年安排“星飞航”项目，对象为：直属领导结合员工意愿、员工潜力的上报名单，安排任务式训练（如：短板提升项目、业务优化项目）并一对一配对教练进行日常辅导，定期形成汇报方式，要求部门负责人参加，现场对储备人才进行指导，提升储备人才的综合能力，为人才输出及员工职业规划提前谋划。
4、职业规划的嗅觉
在职场中，员工对职业的规划一般分为四种情况：能力意愿皆明确、潜在能力不自知、能力不足有意愿和能力意愿均不强。
能力规划皆明确的员工是最好管理的，作为直属上司，只需要多方面收集员工意愿的岗位需求情况，或者主动出击该岗位负责人，了解人力缺口，及时反馈岗位需求情况给这类员工，将帮助他们更出色的完成本岗位工作并达到新岗位的目标；潜在能力不自知的员工是最多也是最容易被忽视的，员工具备某一职位相关能力，但他不清楚自己适合什么岗位，也没有强烈意愿要求转变岗位，这部分员工对直属领导的嗅觉敏感度要求颇高，直属领导需要善于发现员工身上的优点与能力，并且匹配相关的岗位给这一类型的员工，帮助与提醒员工“他适合做哪类工作，鼓励他勇于尝试”；对于能力不足但有意愿的员工，直属领导则应该帮助该类员工进行短板提升，开展帮扶及培养计划，帮助员工提升该项欠缺的能力，满足员工对意愿岗位的追求；遇到能力意愿均不强的员工，应该让其在原有岗位上积累沉淀，优先满足原岗位的能力要求再帮助匹配合适的岗位目标。
从新员工入职之初为其设计职业生涯路线，则需要结合面试能力评分+意愿登记+潜力员工记录+职业发展通道培训等方面进行综合考量。
从面试开始，我们就会主动发现并形成“潜力员工档案”，面试时对员工的能力项进行评分，对于高出平均分的能力项我们会记录，并且同步了解员工的职业规划，做好潜力员工档案记录，记录要点包括：员工姓名、优秀能力项评分、职业规划（具体到岗位），当有岗位需求时，可以翻看潜力员工档案，快速定位出“能力及意愿人员”；员工入职后，在新员工培训期间，加入“职业发展通道”的培训，让员工提前了解部门内部的岗位设置、岗位职能、岗位能力等，让他们提前为自己的职业发展做好打算。
基于以上做法，可帮助管理者进一步明确新员工职业发展规划的内容，但对于人员密集型的呼叫中心来说，又该如何做到将职业生涯规划与每位员工的发展紧密相连呢？
笔者认为，对于呼叫中心来说，定期的岗位宣导会和丰富多彩的岗位体验机会二者缺一不可。除了新员工入职时介绍公司的职业发展通道外，部门内部还应建立一个“岗位宣导”平台，由岗位负责人进行岗位的介绍与解答，让员工了解岗位的职能与要求；另外，还应为新员工提供岗位体验及轮岗机会，让新员工可以有机会深入接触该岗位的工作，如果员工感兴趣且该岗位有人力缺口，可根据该名员工工作能力等方面进行评估转正。
这种方法可以让员工在日常工作中就提前了解到各岗位的情况，员工对岗位的疑问能及时得到回复，通过不同岗位的体验以及轮岗，给员工提供了对各个岗位的更深层了解以及转正机会，能激发新员工对自己心仪岗位的工作意愿度，使之成为职业生涯规划中的发展目标。
在多年的管理生涯中，笔者曾遇到过不少员工产生职业困惑的情况，借助以上方法，成功帮助不少员工完成了职业转化与职业目标的梳理，在此列举两个案例，供大家参考。
员工一是校招生，已入职工作了3个多月的时间，觉得自己不适合客服岗位，而且业务上有很多差错，觉得自己有很强的挫败感，因此，想要离职。
经过笔者的分析，该名员工属于能力意愿皆不强的员工类型，通常情况下，大部分人都会觉得该名员工已经去意已决，没有挽留成功的可能，尤其是对于追求快速出绩效的组长们来说，更不会想着去挽留这样的员工。但对于我来说，这部分员工恰恰是最容易被挽留以及被提升的，只要帮助他们达到岗位的要求，一次的成功就会变成永远的成功。我明确告诉这个员工，让他给自己1个月的时间，也给我1个月的时间，只要这1个月坚持下来了，他就不会再有离职的想法了。在这1个月里，我每一天都空出1个小时的时间，对该员工进行短板提升及辅导，1个月后，该员工的绩效不出意外的达标了，他也没有再提出离职的想法，现在他已经成为了一名组长，把自己切身的经验运用到组内管理中，帮助带动其他员工进行能力提升。
员工二是一名中级坐席，已入职工作2年时间，各项数据指标和绩效都做得不错，在小组内安排跟进的事宜也可以较好的完成。
这种员工属于潜在能力不自知的员工类型，在她本职工作完成得不错的情况下，我尝试着给她安排些辅导、小组培训工作给她，她也能很出色地完成。但这个员工自己没有很大的欲望提出转岗需求，当培训岗位空缺时，我推荐她去尝试争取这个机会，告诉她一些讲课的方法和技巧，最终，她顺利通过培训岗位面试，目前已在培训岗位工作3年多了，成为了一名优秀的培训老师。
结语
员工与上司之间的相互配合发生的化学反应，能很好的帮助员工规划职业生涯，及时帮扶员工成长，树立适合员工自身发展的职业规划，同时了解每个员工的特性，帮助其完成职业生涯的蜕变，是企业赋予每个管理者的岗位责任，也是确保员工工作稳定性的重要因素。