管运营重在管源头
导读本文长度为3600字，建议阅读6分钟。企业运营从职能上看，基本上就是管营销、管研发、管生产，即所谓的销、研、产。
从最终面向客户提供的产品和服务上看，就是管质量、管成本、管交期。
其他一些职能如质量、财务、人资等大抵是为上述职能提供服务支撑的，不管什么企业，大抵如此。
中国的企业一般只重视销售和研发，这与我国改革开放四十年来历史发展环境有关。
从个体到乡镇，再到民营和股份制企业，目前绝大多数的企业家要么是从市场“倒买倒卖”（非贬义）打拼出来的，要么是从科研院所下海，带着一两项技术或产品起家的。
他们成功于市场和技术，故对市场和技术存在天然好感。
他们有一个共同的特点，都不太看重生产管理：即计划、采购、制造、检验、发货等，也就是现在流行的所谓供应链管理。
企业领导认为生产管理就是简单来料加工，没有什么技术含量，把交期看的很简单，抓紧生产不就完了。
要你什么时候交货就得什么时间交货，甚至认为供应链管理就是采购，而他们最讨厌、最看轻的人就是采购。
所以中国很多企业尤其是乡镇、民营企业的平均寿命也就是那么六、七年，它们连最后倒闭时都不知道是怎么死的？！
不是说研发和销售不重要，而是想说企业内部管理也很重要，尤其是当今，企业对外的竞争力主要表现在综合竞争能力上。
生产运营是研发、销售的黏合剂。
如果企业是一把凳子，生产、研发、销售就是企业的三个支撑腿，三者缺一不可，否则就要吃苦头的。
生产属于企业内部运作，涉及质量、成本、交期，是所有运营环节的枢纽，是企业所有职能工作水平在此的映射。
研发、销售多年的粗胳膊粗腿、比较强势无可厚非，这也是是时代的产物。
但也不能一直这样非常规运营，也该到反哺生产的时候了。
企业是一个活力的组织，是讲究职能协同精神的，就像一个木桶，由各个职能木板构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块木板，现在的最短的就是生产管理那块木板。
如果企业想从平凡走向成功，必须补齐使企业“漏水”的最短的那块木板，某一、二个职能一骑绝尘似的优点似乎不能解决企业眼下的困境。
那目前企业内部生产运营主要短板在哪，需要营销、研发怎样帮助，这需要企业一把手从问题的源头管起。
企业运营主要管好三个源头：需求来源、产品来源和物料来源。
一是需求来源
生产管理，核心是计划职能，计划又分为需求计划、物料计划、采购计划、生产计划和物流计划等。
很显然，需求计划是供应链计划之源，这里面就涉及到生产与营销的协同问题了。
现在营销部门包括全公司上上下下人员非常重视在外边拼抢合同，合同拿下来以后却普遍不重视合同履约。
也就是人们常说的现在年轻人只负责生小孩，不负责养小孩，小孩逃课、抽烟、学坏与我无关，后果可想而知。
有一个企业，每月一次的销售与运营计划会（S&OP）上，不仅3个月中长期需求预测数据准确性10%左右，甚至当月生产计划变动率也在40%左右，这对于产品生产周期35天的企业是一个多么大的灾难呀！
销售人员应该俯下身子、花些精力在客户需求求证上，提前去了解客户的使用计划。
还要分析他们历年淡旺季使用数据，与恰当的客户人员仔细沟通，不仅提前做到心中有数，而且希望更高水平做到将产品交付作为公司产能峰谷的调节器。
客户需求预测也许永远不准确，但这不妨碍我们努力提升数据预测的准确性，只要努力的方向是正确的，脚踏实地，一切都不会是空穴来风。
实际运行中，营销将未经过提前沟通或验证的信息原封不动转给生产部门，要求按客户要求履约。
不管客户交期合不合理，不管企业内部产能是否吃得下，不管生产好了是否及时发货。
这样的企业因生产赶工、大量外包、库存周转率较低而拖垮整个公司，交不出货或企业高成本运行，到头来损失由整个公司买单。
营销部门日子因连带也好过不到哪里去，孰不知症结就在于此，一句话，营销在产能平衡上要多帮助生产。
现在各行各业销产协同性认知都在提升，就拿汽车4S店，为了使后方维修保养产能平衡，实施预约制。
提前对未来维修保养任务一目了然，多了，建议客户提前或推后，少了，主动打电话给客户，以关心为由让他们按照维修保养产能的缺口来补缺，一举两得，如果不这样做，4S店和客户双方将是怎样一种情形，一目了然。
二是产品来源
一个企业的销售的标的物要么是具体产品，要么是一种无形服务。
它们的产生是企业研发部门根据客户的需求而研发设计出来的，生产运营一天到晚都在和产品打交道。
这里面一般企业运营有两个层次的短板：
一是客户需求来源失真，产品市场适销性和成本控制不好。
二是不管下游生产方式闭门研发，导致后端生产费时费工。
研发一旦出问题将是源头性的、毁灭性的。
产品在哪些方面会促使企业亏损呢
首先在立项环节，市场营销人员和研发人员没有对客户真实需求、产品初设以及销售规模认真评估，对同行技术能力、生产能力、设计能力调研不充分。
产品天生就带有家族性技术或品质缺陷，产品研发处于半失控状态，新产品命中早已注定必然滞销。
二是成本环节，研发费用占产品比重只有5%，但是它们所处的环节对成本的影响却达到75%，即产品研发完成75%的成本已经定型。
另外25%虽需要采购部门和生产部门去控制，但这也取决于研发前期在可采购性、可制造性和标准化性考虑的如何，否则也是缘木求鱼。
这方面有许多公司劲使错了方向，一味控制后端：压供应商价格、控制人工制造成本和降低原材料库存等，轰轰烈烈却收效甚微，实际上新产品出炉之时就是亏损之时。
三是制造环节，就是人们常说的产品可制造性。
产品设计不讲究标准化，一个产品光是螺丝螺柱就几十种，生产线一切换，又是另外几十种。
并且很多螺柱的形状、大小、材质、长短都差不多，很难目视化分辨，生产线上的工人经常上错。
一旦上错，若后端检验出来，返工重来，但费时费工；若检查不出来流入市场，则砸了自己市场口碑。
不考虑生产方式、不考虑采购方式、不求质量与成本平衡的研发不是研发。
一句话，营销要帮助研发（这两个强势部门向来互不买账），研发在新产品可采购性、可制造性上要多帮助生产。
新产品只有生产好卖出钱，客户满意了，才是一个研发过程的真正结束。
三是物料来源
企业生产履约对物料有三个要求：一是质量好，二是成本合适，三是产能交期跟得上。
这三项都与供应商有关系，这就涉及到供应商管理。
但目前我们对供应商管理的理念和手段，决定了我们双方一直在和与斗中艰难前行。
第一生产预测计划信息不能共享，我们一方面削尖脑袋想知道我们客户的需求计划，但我们对我们下游供应商却玩起保密游戏。
公司每月开完销售与运营计划会（S&OP）以后，就将预测信息锁在抽屉里，也不将客户需求预测信息按产品线分解为物料需求信息，向下游供应商传递，导致供应商生产震荡剧烈，库存牛鞭效应明显。
第二是缺乏科学的供应商绩效管理，国内供应商生长普遍是自生自灭，不带一点感情色彩。
双方合作出了问题，交流经常浅尝辄止，不能够深入对方去了解、帮助，认为那是他的事，与我无关，我只要结果，不行就考核、处罚或终止供应，直至淘汰。
国内供应商数量之多和寿命之短十倍于日本企业，危害之大我们还懵然不知。
第三是供应商引入唯价格论，喊了几年要与供应商建立战略合作伙伴关系，却一次次止步于最低价中标面前。
从来没有人系统地测算全流程供应链成本，常常看不到眼前的一点让利远少于后面质量、交期、服务不好带给我们的产品重新试验验证、返工、停产、售后、市场丢失、供应商管理所造成的费用付出。
供应商轻准入重淘汰，不行就换，不会养，还滥生，年年陷入引进-淘汰-引进的怪圈中，不能解决根本问题。
最低价中标就是在系统性的驱逐优质供应商，偏偏整个社会精于此道，孰不知都在饮鸩止渴，这已是目前供应商管理最大的问题。
物料质量好、成本低、交期好，除了生产采购本身控制以外，实际上研发环节对物料质量和成本、营销对物料交期和库存起着决定性的作用，这样说一点也不为过。
一句话，研发在供应商选择（新产品研发时）和营销在客户需求准确性上，多源头性支持生产。
现在，许多企业将生产履约当作只是生产部门的事，认为供应链管理就是采购、制造、交货。
孰不知，供应链是大流程概念，从客户需求始，到客户满意终，从新产品研发始，到产品寿命终，是一个企业所有员工所有部门的事，包含营销、研发、人资和财务等。
难道谁还能游离于企业履约运营体系之外？
不但不能，它们还是强势决定部门。
研发直接决定产品和物料源头。
营销直接决定生产需求计划源头。
人资直接决定人岗匹配、员工干劲源头。
财务直接监控成本控制、应收与应付账款匹配等企业运营状况预警，等等。
这一点我们应好好学习华为，从初创时期一个产品研发出来，这个产品研发团队部分成员打散到营销、生产、质控环节，保证产品交付。
后来企业大了，吃了很多大亏，实在不能再这样通过人人相传、口口相传搞生产交付了，华为花大价钱、费大精力，向IBM学习IPD、ISC管理体系，终究成就一番伟业。
我们各部门再也不能闷头只做自认为所谓分内的事情，更不能给现场一线添乱。
要知道，你们都是生产一线的上游环节和职能，帮助一线，就是帮助企业，就是帮助你们自己。
作为一个企业整体，一荣俱荣，一损俱损，企业亏损乃至倒闭，无人能独善其身。
作者 : 周洪涛
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