这两年，规模房企的组织架构变动十分频繁，有的房企几个月一变。①量级大，包括万科、龙湖、华润置地、中南置地、中国金茂、新城控股等在内的头部房企都在调整组织架构；②动作大，万科、龙湖等房企均对业务架构或区域进行了较大幅度的调整，也代表了企业未来战略的构想和意图；③核心意图趋同，区域的拆分与合并，总部职能的细化或精简，变化虽然眼花缭乱，但目的都在于更好地把握投资节奏，提升管理效率，通过扁平化的方式赚足管理效益。组织架构变化的过程，其实也是地产行业的共识逐渐形成的过程：行业微利时代到来，竞争进入白热化，告别了粗放管理时代，聚焦精细化、更灵活的体制，将权力进一步下放，架构更加精简，不断推进区域深耕。今年上半年以来，家房企进行了组织架构变革，我们为大家详细做了盘点。
在今年房企组织架构调整的案例中，区域公司是房企组织架构调整变数最大的地方。区域整合的方式主要集中在区域合并、区域裂变、设立新的区域这三个基本逻辑。从区域合并聚变的层面来看，新城住开旗下大区“聚变”为14个大区，以及中南置地区域大合并就是这方面的典型。这类组织架构变革有个大背景，行业普遍强调管理红利时代下，不同的区域、城市和市场的差异化，尤其是“一城一策“精准经营思路下，集团总部决策、管理复杂性大大增加。因此，中间增加大区、缩短集团管理幅度，支撑更大规模发展的组织变革，就是“破局”的良策。总的来说，集团越来越由原来教练员的角色，变成了现在的规则制定者；区域成了俱乐部，项目就是俱乐部运营的球队，在新的规则体系下，适应新的打法来踢球。①首先，希望通过合并区域给与一线更大的发展纵深和空间灵活度。在过去多区域分布的状态下，区域公司空间纵深过小，必然束手束脚，在区域竞争中处于不利地位。区域合并后势必带来区域管理空间和臂长的扩大，因此通过合并，可以聚合更强的投资竞争力，采取更为灵活的空间布局策略，精准、快速把握进城和下沉的轮动周期。②其次，区域合并也可以锤炼房企的组织管理能力，探索更大规模下的管理方法论。区域小集团化后，尤其放权、赋能、资源倾斜一线后，区域公司能在周转效率提升、生产和品质稳定、集团内部多元业务联动、金融资源获取、区域品牌建设及人均效能提升上取得更强有力的突破，也会面向未来贡献前瞻管理实践。③再次，区域合并后，能进一步巩固房企在传统优势区域的深耕能力。房企的区域合并动作，一般遵循着“优势区域吞并弱势区域”，“大区域吃掉小区域”的特点，例如中南今年的区域合并主要发生在江苏、山东、浙江几个中南传统优势区域。其中的几个大型区域公司都已经做到了百亿以上规模，区域合并也是为匹配城市群量级的行业竞争。④最后，房企合并区域也是为了匹配国家战略下的城市群和都市圈发展战略。当下房企合并或新设立区域，均是匹配国家战略下的城市群和都市圈发展脉络，例如近两年房企围绕长三角、大湾区的一系列部署调整，对应长三角一体化发展战略和大湾区发展战略。此外，还有围绕山东半岛城市群、杭州都市圈、国家中心城市、成渝经济带等一系列调整。从区域裂变的层面来看，万科今年区域5变7则是这方面的代表。自去年8月新成立西北区域事业部之后，万科又在将现有的五区域进一步细分为七区域。万科的动作并非孤例。伴随行业环境巨变，强化精细化管理已成为龙头房企变革的大势所趋。2020年至今，碧桂园、华润等企业都进一步细分了区域事业部，对于全国范围内布局的大型房企，单个区域管理半径过大，确实不利于精细化管理，也不利于针对不同地区客户特点提供更个性化的产品和服务。纵观今年上半年组织架构变革，很重要的一个层面是集团总部的变化。从近期这一轮的房企组织力变化来看，呈现出三个很明显的趋势。1、总部角色从管控转为赋能，给予一线公司更多授权。一般来讲，在不同的发展阶段，房企集团总部对一线的管控力度是不一样的。起步阶段，集团总部全管统管，可以直接管到项目的细枝末节上，我们称之为强管控。而当公司发展到一定规模后，总部必须抓大放小，对一线公司进行更多的放权，才能够保持组织的敏捷性和一线的活力，实现集团总部做精做简，区域做强做实。今年来，万科、新城、华润、金茂等房企组织架构的调整，围绕一个核心的逻辑就是集团轻量化、简洁化，作为一个赋能平台来设计，直接打通总部和一线，总部也由此变成了一个服务于一线打仗的后勤部门或者说业务单元，更多的是协调和帮助的指导作用。而在近期龙湖组织架构调整中，新成立了龙湖集团赋能平台，新成立集团赋能平台，总部轻量化设置，这相当于整个龙湖航母的总控平台。龙湖集团新总部设立战略研究部、供应链管理部、公共事务部、品牌部、数字科技部、人力资源及行政部、财务部、法律事务部等职能。新成立的集团赋能平台，会从集团层面的高维度通盘考量各航道战略产业协同，也可以从集团层面来为各个航道协调资源配置。
其实不仅是龙湖，类似华润、保利、招商局等巨型央企集团，地产独立化、集团化也都进行了多年的探索。只不过，对龙湖这样一家住宅规模逼近3000亿量级、众多多元化赛道成为细分头部后，此刻龙湖成立集团赋能平台、地产独立化也是必然。
近年来房企在经历了拆分物业板块、代建业务、商业板块独立上市之后，部分职能部门也开始被拆分出来自立门户，甚至未来还提出了上市规划。例如，正荣在年初进行组织架构的调整，宣布剥离总部营销中心，单独成立营销公司。正荣是一种总部强管控之下的强授权，也就是说，区域有更大的自由发挥的空间。正荣有很多项目总、城市总，一两年时间就做到集团副总裁，甚至像王本龙那样5年就做到总裁的，就是因为制度非常有韧性，职业经理人发挥的空间很大。在这种情况下，正荣出现了一批发展迅猛的大区域，比如上海大区，发展非常快，从几十亿到100多个亿，甚至到200亿，只有两三年的事。从企业来看，独立营销在一定程度上也说明了营销压力比较大。这两年，正荣的发展势头还是比较迅猛的，对营销的要求自然也会比较高。另外，营销独立之后，单条线的职能会变得越来越重要了。比如，在如今疫情和政策双打架的情况下，营销渠道的作用更加凸显。营销如果仅仅作为一级部门或者二级部门，就要涉及到部门授权和沟通汇报的问题。而独立之后，自主权会更多一些，可以做一些创新的尝试，比如做渠道方面的合作，营销方法的创新等。还有一点，营销在独立之后，就会进入自负盈亏的状态，各方面的积极性、自主性就被调动起来了，它可以做的东西就更多了。说到底，正荣调整的核心是精简总部职能、放权区域，未来大概率能够再培养出超百亿销售额的“大区”。这些“去地产化”的动作发展到今年，越来越成为行业主流趋势，越来越多的房企开始打造自己的“航母战斗群”。曾经那些试水、孵化的多元化业务板块，逐渐和地产主营业务并驾齐驱；曾经需要地产业务现金流反哺的业务，如今和主业形成良性生态。规模房企第二增长曲线或是多元化新赛道事业部，集团的相继成立。
例如龙湖近期的组织架构调整后，龙湖各大航道在业务的决策方面将更有灵活性，也会更有效率。龙湖未来开发业务和经营性业务两手抓。与此同时，诸如医疗康养、产城物流、IP乐园、工人赋能等点心业务也大概率提升至主航道。
而在多元化领域，另一个巨头万科的打法特点也非常鲜明——将老将派去领衔新业务。
在6月份万科组织架构调整中，老将王海武主动请缨调任印力。万科内部知情人士表示，“万科要做大做强某项业务时，通常会采取'人才先行’策略。
将经过业绩检验的猛将王海武放到印力，意图非常明显，要让商业业务实现突破性发展，同时起到带头作用，带动其他经营性业务破局。”在万科内部，跳出熟悉领域挑战新业务的，王海武不是第一个。朱保全2011年从开发业务转入物业，十年耕耘，将传统物业升级为空间科技服务商，开辟出多条新赛道，成为业界备受关注的大黑马；再如原首席运营官张旭调任物流事业部首席执行官，万纬物流如今已成为国内规模最大的冷链物流综合服务商。万科今天面临着新赛道破局的挑战，需要更多这类有能力又敢闯敢试的人。过去有朱保全、张旭，今天有王海武，未来相信也还会有更多其他人。对每一家房企掌舵人来说，都需要问自己一个关键问题：我们要做什么，才能把组织成功的带到下一个发展阶段。如今，房企靠风口、靠行情、靠土地的时代已经过去了，这一轮组织架构调整的背后，折射出房企主动求变的身影。未来，组织力的强弱，或许将成为房企高下立见的重要依据。但无论哪一种组织架构，能够匹配房企的战略发展要求才是关键。
