一代国民果汁品牌被申请破产重整：从龙头到衰败，哪一步出错了？

嗨，这里是HR新逻辑！

昨日，据企查查App显示，汇源果汁被申请破产重整，引起一阵唏嘘。

成立将近三十年，从国民明星品牌到黯然离场，汇源果汁经历了什么？

成也朱新礼

败也朱新礼

汇源果汁的创始人朱新礼，出生于山东的一个农民家庭。在他青年时期，承包了家乡第一辆“解放牌”大货车，并因此成为了村里的“万元户”。

年少出名的朱新礼在31岁那年，被推选为村委会主任，兼任村属企业山东沂源东里工业集团总经理。

1992年那年，朱新礼买下一个罐头厂，取名“山东淄博汇源食品饮料有限公司”。公司的成立，解决了村民们苹果卖不掉烂在果林的烦恼，同时开创性的做起了当时国内并不流行的浓缩果汁生意。

乘着改革开放的春风，朱新礼在德国食品展带回了价值500万美金的果汁订单。

后来，随着汇源果汁出口生意风生水起，国内的消费者也慢慢了解到这个果汁品牌。

真正的转机，在1996年，朱新礼咬牙斥巨资7000万拿下中央电视台《新闻联播》后5秒的广告黄金位。

“有汇源才叫过年”的slogan走进千家万户，汇源一下成为威风凛凛的“央视标王”，也由此成为家喻户晓的“国民果汁大王”。

2007年，汇源果汁在香港上市，以当年最大规模IPO的风光姿态登陆港股，还创下超过300亿港元的好成绩。

然而，风光上市之后，汇源果汁开始走起了下坡路，在经历内部经营混乱、外部引资并购失败等挫折后，2021年1月18日，停牌近3年的汇源果汁正式从香港交易所退市。

压死骆驼的不会只是一根稻草

而是骆驼早已不堪重负

这场国民品牌的大败局，看似突如其来，其实早有征兆。

1）败于家族式企业管理暴露的弊端

在汇源果汁公司内部，朱新礼安排了很多亲戚加入公司参与日常管理运营甚至是高层重要决策，这是很多民营企业会存在的家族式管理风格，但是对于上市公司而言，绝非好事。

第一，家族式企业管理导致公司很难引进现代职业经理人。据悉，朱新礼曾重金聘请李锦记前总裁、挖过百事可乐中国区前高管，但是这些能力出众的职业经理人，都无法在内部家族势力里冲出一条新路，可见汇源果汁高层内部的家族风气之深。

再者，家族式企业管理很容易导致腐败问题、分钱分股分权等问题，在别的公司可以论功行赏、能力论英雄，但是家族企业，注定是“血脉即地位”。

第二，家族式企业管理导致公司正常的人力资源管理受到限制。

如果你是家族式企业里的HR，当老板的女儿总是违反公司的规章制度，而你无权处罚时，你能怎么办？如果选择睁只眼闭只眼，其他同事有样学样，你又该怎么办？

这样的企业，HR在处理问题上，会经常遇到“族人特权”的问题，但如果无法做到一视同仁，企业管理何以立威？

再者，招猎人才的时候，HR也会受到诸多阻力，比如老板亲戚不喜欢某个候选人，比如没有能力的老板亲戚占着重要的位置，导致有能力的人没有上升机会，对公司失去信心等。

这些都是HR会面临的问题。

当公司规模到达一定程度，家族式企业管理模式就不再适用了，不果断转型现代化企业管理的体系，“人”将成为公司发展壮大的最大阻力。

2）败于资产负债率“一路高歌”

自从汇源果汁越做越大，朱新礼慢慢忘记了自己的初心，开始打资本的主意。

朱新礼首先选择的是德隆系，想要借助德隆系的丰厚资本实施大规模的行业并购计划，2001年，德隆出资5.1亿元持股51%，汇源以技术和设备投入持股49%，成立了一家合资公司。

本以为这是一个皆大欢喜的故事，但很快，朱新礼发现自己只是德隆看中的一颗韭菜罢了。一年多时间里，德隆累计“借”走汇源3.8亿元。

这次，朱新礼果断与德隆“分手”，但是元气大伤，于是朱新礼将目光投向下一个资本——达能。

后来，汇源成功上市，朱新礼更加坚定自己投怀资本游戏的信心，这时候，可口可乐宣布拟以每股12.2港元，共计约179亿港元全资收购汇源果汁。

一般来说，全资出售自己亲手孵化的国民品牌，大部分创业者不到危难关头是不会这样做的。可此时的朱新礼已经被资本蒙蔽了双眼，高高兴兴地开始裁员、砍渠道，去迎合可口可乐的要求。

然而，2009年，国家依据新出的《反垄断法》否决了可口可乐收购汇源果汁案。

这下，汇源彻底陷入危机，没有薅到资本的羊毛，还损失了大量销售渠道、员工以及市场。

2019年，汇源果汁已经负债逾百亿元。这场危机，朱新礼能想到的救市办法，依然是“卖身”资本。但是和天地壹号商谈的并购案，仅三个月就谈崩了，再无下文。

3）败于创始人的战略与格局

创始人作为公司这艘巨轮的掌舵者，他的战略布局在哪里，企业的未来就在哪里，他的企业家格局有多大，企业的未来版图就有多大。

显然，朱新礼不是一位合格的企业家，更毋谈民族企业家一称。

公司刚成立的时候，朱新礼确实很尽心尽力，为公司打开市场、为果汁树立品牌而奋斗。但是有所成绩之后，朱新礼放下了初心，把关注力放在自己并不擅长的资本游戏上。

第一次“卖身”德隆的教训，并没有让朱新礼反省出什么大道理，后来甚至在国民大力反对的情况下，毅然决定“卖身”可口可乐。

为了和资本愉快玩耍，朱新礼砍掉了与可口可乐重叠的销售渠道及销售人员。除了有21个省级销售经理离职外，公司还将过万名员工规模减少到不到一半，销售人员从近4000人减少到1000多人。

试问有几个企业能经得起这样的折腾？

作为果汁品牌的创始人，朱新礼始终妄想以“卖身”资本获得更大的利益或避免负债的风险，在果汁市场的战略布局上，全无有用计划，也不投入品牌的发展进度与创新。

这样的失败并不突然，而是必然。

写在最后

对外引资很正常，但一定要知道自己要什么，为什么要。

管理者们如果总是妄想依赖资本救局，是无法带领组织走远的，反而会被资本左右限制甚至是摆布、吞没。毕竟，你在凝视深渊时，深渊也在凝视你。

所幸，破产重整意味着有“喘口气”获得新生的可能性，如果有新的资本入局，重构企业内部的运营规范。昔日的果汁龙头企业，也不是没有重新站起来的可能性。

前路漫漫，万事皆可期待。