《联盟》互联网时代的人才变革作者：里德·霍夫曼读后小结
《联盟》
互联网时代的人才变革
作者：里德·霍夫曼
第一章：互联网时代的雇佣关系 ——通过联盟重建信任与忠诚
第二章：任期制 ——设计渐进性承诺
第三章：任期中的协调 ——协调员工与公司的目标和价值观
第四章：执行转变期计划
第五章：利用员工人脉获取情报 ——让世界为我所用
第六章：执行人脉情报计划
第七章：投资公司同事联络网 ——终身联盟的互惠关系
第八章：发挥同事联络网的功效
结论
联盟声明样本
详细笔记
第一章：互联网时代的雇佣关系 ——通过联盟重建信任与忠诚
联盟
商业世界需要有利于相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系框架。理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。它让公司充满活力、高标准严要求，同时防止它们将员工当作可处置资产对待。
不妨将雇佣关系看作一个联盟：一份由独立的双方达成的，有明确条款的互惠协议。这种雇佣联盟为管理者和员工提供了建立信任、进行投资，以建设强大企业和成功事业所需的框架。
在联盟中，雇主和员工建立的关系基于他们为对方增加价值的能力。雇主需要告诉员工：“只要你让我们的公司更有价值，我们就会让你更有价值。
告诉新员工和咨询师的：“我们将让你（在整个劳动力市场上）更抢手。”
员工需要告诉他们的老板：“如果公司帮助我的事业发展壮大，我就会帮助公司发展壮大。”于是，员工致力于帮助公司取得成功，而公司致力于提高员工的市场价值。通过建立互惠联盟而不是简单地用金钱交换时间，雇主和员工可以投资于这段关系，并承担追求更高回报的必要风险。
我们是一个团队，不是一个家庭
“我们是一个团队，不是一个家庭。”
在真正的家庭中，父母不能开除他们的孩子。
相反，一支职业球队有明确的目标（赢得比赛和冠军），队员为了实现这个目标聚到一起。但球队的成员构成也会发生变化，原因可能是队员选择去了其他队，也可能是球队经理决定裁减或交易队员。从这个意义上讲，企业更像是球队而不是家庭。
球队的概念定义了我们如何合作，为了什么目的合作，但家庭的概念仍然很重要，因为它定义了我们如何对待彼此——带着关爱、欣赏和尊重。
从开创型人才中获得价值
最成功的硅谷企业之所以成功，是因为它们利用联盟来招聘、管理和留住才华横溢的开创型员工。
如今，开创性思维和行动是公司需要员工具备的最重要的能力。随着竞争步伐加快，它们变得越来越重要。
“领导者的任务不是培养能人，而是认识到人们已有的才华，并创造出让其产生和成长的环境。”
改造团队
《联盟》不仅说明我们需要一种新方式来经营企业，还是一幅如何将其付诸实施的蓝图。这是一种不用牺牲适应力就可以投资于长远未来的方式。联盟提高了员工的适应力和技能，从而让他们更有价值，它能帮助并指导管理者更好地与直接下属合作，还将教会公司有效地利用和留住开创型员工。
第二章：任期制 ——设计渐进性承诺
任期的时间有限，也就限定了明确的工作重点和讨论未来关系时双方认可的时间框架。它让优秀员工有坚定充足的理由“坚持到底”并完成任期。最重要的是，符合实际的任期计划让双方坦诚相待，这是信任的必要条件。
在这种残酷环境中，有效的人才管理术——例如任期制——经受住了竞争的考验。如果它在这里管用，那么它在任何地方都会管用。
通过诚实对话建立信任
承认员工可能离职实际上是建立信任，从而建立良好关系，以确保留住优秀人才的最佳方式。
“身为雇主并不意味着你要让员工感到有义务留下，”莱塞告诉我们，“你应该雇用你能找到的最优秀的人才，然后，创造环境让优秀人才决定留下并专心投入工作。自从我们强调这一点以来，我们的员工满意度高于以往任何时候，顶尖人才的留任比例也比10年前显著提高。”
三类任期
轮转期
轮转期不是根据员工个人情况定制的，而且往往是高度可换的——将一名员工换入或换出预先设定的岗位很容易。
第一类轮转期是一种有期限的标准化培训，它通常针对入门级员工。
另一类轮转期适用于所有职业阶段的员工。这种轮转期是高度标准化而且基本上程序化的，但着重于最大限度地发挥员工与当前职位的契合性，而不是培训员工适应不同职位。
转变期
与轮转期不同，转变期是个性化的。它的重点不再是一段固定时期，而是更注重完成某个特定任务。
转变期的核心承诺是，员工将有机会改变自己的职业生涯和所效力的公司。
基础期
雇主与员工保持高度一致性是基础期的标志。
由于基础期阶段需要深度信任与一致，因此员工刚进入公司就达到这一阶段的情况极为罕见。入门级员工可能从轮转期或转变期开始，而高级员工将从转变期开始。从转变期过渡到基础期的员工将在心理上建立起对公司长期目标的主人翁意识。
任期的组合
没有哪类任期优于其他任期。多数大公司都会使用全部三类任期，尽管每类任期针对的员工人群不同。
轮转期帮助公司雇用大量员工从事稳定、易于理解的工作，从而提供了规模化能力。这些工作的标准化性质使其更容易完成，也更容易招聘到人才，尤其是大规模地招工和开工。
转变期提供了适应力，它可以为公司带来所需的专门技能和经验。富有活力的行业通常竞争得更激烈、技术变革更迅速、人才争夺更白热化。创始人思维对于在这些行业取得成功至关重要，这意味着这些行业的公司需要更高比例的转变期员工。
基础期有助于公司留住着眼于长期的员工，从而提供了连续性。你的高管团队应该由基础期员工组成。
轮转期、转变期和基础期的最优组合取决于公司所处的具体市场环境。
宽泛地讲，对适应力的需求使任期最优组合从基础期转向转变期，这种趋势还可能继续。硅谷与其说是一个例外，不如说是任期制的早期采用者。我们已经应对过数十年的全球竞争和瞬息万变的技术变革，我们的应对方法是转向转变期模式。由于转变期模式与多数公司的管理实践相去甚远，因此本书的重点是定义和执行这类任期。所以，不论何时我们提到“任期”，你都可以假设我们指的是转变期。
任期的广泛适用性
与员工建立长期关系
任期制让员工可以承担一系列对个人有意义的不同任务，从而帮助他们谋求在一家公司的长期职业发展。是的，任期有终点，但理想的情况可能是，任期的终点是同一家公司新任期的起点。
每段完成的任期都在公司与员工间建立了相互信任的纽带，知道任期何时结束可以让你在员工另谋他职之前，与他共同确定他在公司的下一段任期。
付诸实践：领英如何利用任期制
即使领英不能留住最优秀的人才，它也会努力维持互惠联盟。
第三章：任期中的协调 ——协调员工与公司的目标和价值观
公司目标仍然十分重要，但员工看好一家公司而加入它时可能并不会想到“我希望花下半生时间追求这个未来”或“公司的这些价值观涵盖了我生命中的全部价值观”。即使最专注、最成功的企业领导者也有本职工作以外的价值观和兴趣。
协调意味着管理者应该明确追求并强调公司目标和价值观与员工职业目标和价值观之间的共性。一些明显的共性会自然出现：双方都追求发展进步。公司希望推出新产品，增加市场份额，拓展新市场；员工希望承担新责任，提高能力，当然还有赚更多钱。换言之，公司和员工都希望成为胜利队伍的一员。但稍微细致观察就会发现差异。或许员工的业余兴趣是幼儿教育，但他的任期完全不涉及这类工作。然而，他喜欢自主灵活的工作时间，这是公司可以通融的。只需要足够的协调，就可以让联盟持久。
的任务是根据员工的具体任务目标而不是他的全部生活进行协调。正如我们所说，你的公司不是一个家庭——你不需要无条件地支持员工的价值观和理想，但你必须尊重他们。
不同任期的协调
根据任期类型的不同，必要的协调水平也不同。在轮转期中，员工利益与公司利益的重叠部分可能相对较少。在转变期中，双方的价值观与利益需要更大的重叠。在基础期中，重叠部分占相当大一部分。
目标协调的三个步骤
建立和传播公司的使命和价值观。除非你能说清楚公司的立场，否则员工们无从得知如何与公司保持一致。任何公司的核心都是它的使命。
了解每位员工的核心理想和价值观。询问员工的核心理想和价值观初听上去可能让人感觉很尴尬，但这不是伪善的套话。
合作协调员工、管理者与公司的使命和价值观。一旦每个人的价值观和理想都得以明确，各方就应该进行合作以使其协调一致。
付诸实践：领英如何进行协调
进行对话：给管理者的建议
协调价值观的过程可能很漫长，并且需要在一系列持续交谈中建立深度信任。每次交谈都应该建立在前一次交谈的基础上。
确定团队的价值观。
一对一地确定个人价值观。
通过坦诚建立信任。
第四章：执行转变期计划
打造转变期框架的策略与技巧
执行有高度一致性的转变期计划意味着不再生搬硬套言之无物、行之无效的模板式业绩考核。相反，你需要进行坦诚、开放、严谨的对话。管理者和员工就共同的目标和现实达成明确协议（尽管不具约束力）。这种协议提供了常规的、相互的业绩评价与管理的标准。你向员工提供具体反馈和指导；同样重要的是，员工可以在此背景下谈论他的长期职业目标，以及公司是否按照承诺为他们提供了帮助。
1. 开始对话，确定目标
你与员工制订的任期计划应该有明确、详细、具体的任务目标。比
2. 定期检查以交流反馈
3. 在任期临近结束前，开始制订下一个任期计划
4. 处理意外情况：当任期中途发生变化时
进行对话：给管理者的建议
就任期进行顺利对话的关键是系统、连贯和透明——它与任期制背后的原则相同，这并非巧合。
根据任期类型确定对话模式。
对话模式也可以根据它在整段关系中发生的时间确定。
警惕地位不平衡。
选择先行指标作为衡量标准。
正当运用道德劝说。
定期检查任期的进展。
通过公开、透明建立信任的基础。
向员工确保你不会开除他们。
对话技巧提示
条理清晰。
提前沟通议程。
尽可能详尽具体。
第五章：利用员工人脉获取情报 ——让世界为我所用
于是，联盟开始运转：扩大职业人脉有助于员工改变职业生涯，员工人脉有助于公司改变自身。
人脉情报是新信息的来源和过滤器
工人脉作为一种信息来源，对公司极有价值。
正如比尔·盖茨十多年前写道的：“将你的公司与竞争对手区分开的最佳方式，将你与碌碌大众区分开的最佳方式，就是充分利用信息。你如何收集、管理和使用信息将决定你的输赢。”
人脉情报利用了公司员工的个人人脉，它是公司与外部世界交往并从外部世界学习的最有效方式。即使你没有强调人脉情报是联盟的一部分，最主动的员工也会建立他们的外部职业人脉。是否鼓励他们为工作而利用人脉则取决于你。
人脉情报和与之相关的向公司以外的人寻求帮助的意愿是硅谷成功的关键因素之一。它的风险比多数人想象的要低，而外向型思维的收益则大于你的预想。
人脉情报会带来隐藏的数据、意外发现和机会
人脉情报最明显的作用是将公司与外部信息来源联系起来。员工人脉起到了新信息来源和过滤器的作用。
人脉情报的第二个作用是，它能提供获取“隐藏数据”——无法公开获取的信息——的渠道。
人脉情报的第三个作用是带来意外发现，它是创新的主要驱动力。
第六章：执行人脉情报计划
员工人脉的投资策略与技巧
聘用有人脉的人
教会员工如何通过交谈和社交媒体从人脉中发掘情报
执行有助于员工建立个人人脉的计划和政策
让员工与公司分享他们了解的信息
付诸实践：领英如何利用人脉情报
进行对话：给管理者的建议
记住，联盟的基础是：公司帮助员工改变职业生涯，员工帮助公司改变自身并提高适应力。
你需要向他们说明，公司虽不会将社交活动作为员工福利，但会将其当作有助于公司的互惠资产。
以身作则解释公司政策
示范如何正确利用个人人脉。
让每位员工列出他认识的最聪明的公司外部人士。
第七章：投资公司同事联络网 ——终身联盟的互惠关系
建立公司同事人脉需要的投资相对较少，在终身雇佣制不再是通行做法的年代，要维持相互信任、相互投资、共同受益的关系，这是顺理成章的下一步。
为了最大化公司同事人脉的收益，公司应该清晰说明双方能从保持这段关系中获得的价值。
一切都与投资回报率有关
投资于同事联络网的四个原因
同事联络网能帮你雇到优秀人才
前员工能提供有用的情报
前员工能推荐客户
前员工是品牌大使
对同事联络网的三种投资水平
忽略。
支持
投资
付诸实践：领英的公司同事联络网
你的公司同事联络网是潜在的利润中心，而不仅仅是一项成本。而且它是一个你欢迎新雇佣联盟的有力信号。因此，你应该列出一份包括所有前员工的名单——如果你还没有公司同事联络网的话，并将他们视为有待开发的资源。终身雇佣制可能结束了，但是你可以而且应该与人才保持有价值的终身关系。
第八章：发挥同事联络网的功效
建立同事联络网的策略与技巧
以下是为你的公司建立并利用公司同事联络网的分步指南，它既适用于单独部门也适用于整个公司。
决定同事联络网的成员
明确定义与前员工关系的期望和收益
建立周详的离职机制
建立现员工和前员工的联系
进行对话：给管理者的建议
所有健康的关系都是从考虑如何互助开始的。在所有对话中，你都应该从员工的角度出发。
你需要在三个时间与直接下属谈论同事联络网：在招聘过程中，在员工受雇时，在员工离职变为前员工时。每次的谈话内容都应该有所区别。
用同事联络网作为招聘过程中的卖点。
让现任员工能够简单明了地利用同事联络网获取人脉情报。
在员工离职时巩固终身联盟关系。
结论
《联盟》建立了一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。不妨设想一个管理者和员工坦诚交流彼此目标和时间表的环境；一个管理者和团队成员商定的工作内容与其价值观和理想相符的环境；一个即使员工到了另一家公司，仍能与公司继续保持互惠关系的环境。
这种环境以及雇佣文化已经在硅谷成形，我们期望联盟的原则普及到所有行业乃至全球。相互投资可以为公司和员工创造巨大价值。即使联盟停止产生影响，它也是一种值得采纳的人才机制。
联盟声明样本
【完结】