管理创新更重要

现在社会一谈起创新，首先想到的是科技创新。不可否认，科技创新的确是一个技术企业发展的核心，科技创新虽然十分重要，但是与此同等重要的还有经营管理创新，有时后者比前者可能还重要。但是全社会对管理与组织创新则看淡了许多，这也是中国制造难以走向中国创造的重要因素之一。通用电气通过“工业实验室”创新来解决科学研究的混乱状况，成为20世纪初全美拥有专利最多的公司；宝洁公司开发出“品牌管理”方法，获得产业领先地位；丰田公司发明“丰田生产方式”，一举坐上世界汽车头把交椅，等等，技术和产业发展也是需要管理创新保驾护航的。中国很多企业，往往不知管理创新实际所取得成效并不逊于技术创新。技术创新讲究0到1的跃变，作用是拔高一国国家实力金字塔塔尖的高度，它能让人类的活动触角上天入地，而管理创新则是增强一国国家实力金字塔塔身的厚度，它为技术创新提供成长的土壤，保证有足够的资源使人类活动的触角上天入地，管理创新强调的是1到N扩展，要把几百人、几千人研发的科技成果送到全球数十亿人手上，高科技产品生产的速度、质量、成本后面基本上都是管理的事情了。技术创新是社会发展的“硬件”，管理创新则是社会进步的“软件”，它们对国家的发展和社会进步起着关键性的作用，是社会进步的动力源。管理创新为技术创新提供了资源基础和物质保障。实际上，人们一般认为科技创新特指技术创新和产品创新，属于纯理论和科研创新，而管理创新属于杂类，不知归于何科何系，故不受人待见就不足奇怪了。下面讲三个例子说明管理创新的重要性。第一个例子，亨利·福特创造了流水装配线的管理模式。汽车现在已成为我们生活中不可或缺的一部分，说全世界已进入“车轮上的世界”也不为过。你可知这一切是怎么来的吗？汽车虽然是德国人发明的，但是将其发扬光大的是美国人亨利·福特，他超越了泰勒的生产科学管理理论，发明的流水线生产方式一下子将美国变成了“车轮上的国家”。1900年全美汽车产量只有5000辆，全是手工打造，1903年亨利·福特成立福特汽车公司，那时底特律汽车行业都在摸索提高生产效率的方法，但基本用的是泰勒的劳动分工和计件法，效率虽有提升但不明显。1913年，福特按照生产流水线设置的高地公园工厂投产后，将原先使用旧方法组装1台T型车至少需要12小时压缩到93分钟，实现每40秒下线一辆汽车，生产效率提高到775%，1913年当年产量18万辆，1916年54万辆，1920年接近100万辆，该生产方式旋即被通用汽车、克莱斯勒同行所采用，1955年，美国汽车年产量700万辆，1965年突破1000万辆，说汽车彻底改变了美国的生活方式和社会发展进程一点也不为过，汽车产业一时成为美国人的骄傲。全世界企业家纷纷去美国三大汽车工厂去取经，一时底特律成为工业朝圣之地。福特的主要价值体现在以下两点：一是改变了制造业生产方式，他将劳动分工、标准化部件、单一功能机器、按工艺布局机器设备和通过滑行和传送带将零部件传送到工人面前，实施流水化生产，实现对以前手工作坊生产模式的颠覆，成为20世纪大规模生产的基础，直至现在还在普遍应用。二是促进了美国国家发展进程，由于流水线大批量生产，汽车成本从1910年950美元相当于一个工人380天的工资，降为1921年214美元相当于一个工人80天的工资水平，使汽车成为大众化产品成为可能。汽车的普及使美国人不再受铁轨和水域的限制，推动了美国地广人稀的西部发展和美国发展进程，甚至出现郊区的发展要明显快于城区中心的发展。亨利·福特并不是一个发明家，流水线生产技术中的许多发明专利是别人的，如生产设备中的电动机、机床、传输带等是法国人、英国人、德国人和其他美国人发明的，生产分工技术也有泰勒的科学管理成果等，但这并不妨碍亨利·福特将这些不同的事物完美的联接在一起的创举，亨利·福特没有像爱迪生发明电灯、贝尔发明电话机和包括卡尔·本茨发明汽车那样的一招制胜，前者是伟大的技术创新者，而亨利·福特是伟大的管理创新者。所以将人类社会带入了汽车时代的亨利·福特被后人称为“汽车大王”可谓名副其实。1947年4月3日，亨利·福特去世，他葬礼的那一天，美国所有的汽车生产线停工一分钟，以纪念这位“汽车界的哥白尼”。你说卡尔·本茨和亨利·福特的创新哪一个重要？第二个例子，我们的邻国日本，他们的丰田生产模式又颠覆了亨利·福特所创造的大批量生产模式。1950年春，丰田公司安排丰田英二前往福特红河联合企业开始三个月的学习之旅，实际上1929年丰田英二的叔叔丰田喜一郎就曾到访过福特，那次促使丰田喜一郎回国就兴办了丰田汽车公司，原来丰田家族是做织布机的。1950年，福特红河联合企业一天生产7000辆汽车，丰田从1937年成立12年来，只生产了2685辆，其他什么就不用说了。但是，丰田英二并没有被福特高大上的设备、厂房所震慑，而是对福特工厂每一个细微之处都作了仔细研究，他在给丰田总部的报告中写道：“这个生产系统还有一些改进空间”。1990年随着《改变世界的机器》一书的出版，丰田的准时化、自动化生产即丰田生产模式浮出水面，一时成为全世界学习的对象，并成为工业3.0时代生产模式的标志。丰田的精益生产方式击溃了福特的大批量生产方式，主要体现在：持续攻关快速换模技术，丰田经过五年的努力，至1958年，换模时间从一天变为3个小时，又变为3分钟，从而使多品种小批量生产成为可能。这项改善还带来另外两个意外的好处：一是换模生产使中间库存大幅减少，降低了资金积压；二是杜绝批次问题，控制住了返修和报废成本。摸索准时化生产技术，供应商适时适量适地将物料直接送到流水线工位上，不用检验直接上线使用，一旦任何一件未经过来料检验的物料质量和数量出了问题，那整个生产线将停线。丰田汽车流水线上任何一名员工只要发现在节拍内不能解决的问题，都可以拉灯使整条线都停掉，令人惊奇的是，这么多年以来，丰田生产线从来没有被拉停过！而在通用工厂只有副厂长级别的人才有权决定整条汽车生产线是否停掉，但这条线却经常因为各种问题被停掉。建立新型供应商关系，美国汽车总装厂对供应商采取低价招标策略，生产计划和研发计划对供应商严格保密，供应商经常猜测汽车总厂的下一步举动却经常落空，与供应商合作协议一年一签，多家供应商竞争供货；而丰田与供应商共同进行成本分析，然后留下合适的利润给供应商；供应商参与丰田产品部件开发，丰田与供应商分享生产计划信息，尽量保证供应商均衡化生产，与供应商合作协议期限一签一般3-5年，独家供应商较多，采购成本并不高于美国三大车企。有意思的是，美国本土供应商却都愿意优先供货给日资企业，由此可见供应商关系。提倡全员改善建议制度，以人为本，注重一线员工的培养和教导，大力提倡全员改善，丰田公司平均每年每位员工大约有8.8条建议被采纳，把大量的工作任务和责任由领导者转移到进行增值工作的工人们身上，相信和鼓励员工现场主动解决问题。当然丰田汽车和福特汽车生产模式还有很多方面不同，如研发设计、客户关系、企业文化等方面。由于以上的不同，从它们之间此消彼长的数据体现了多少财富，这就是管理理念转变的巨大威力。1950年，丰田汽车产量0.5万辆，1961年21万辆，1967年83万辆，1978年290万辆，1999年488万辆，2003年丰田以678万辆超过福特的672万辆成为全球第二大汽车制造商；5年后，2008年丰田以897万辆超过通用的836万辆，成为全球第一大汽车制造商，一直至今。试问丰田发明了什么，它只是将希望寄托于在一线工作了很长时间的工人微小改善上，是一个渐进式的改善过程，是一种管理创新，丰田并不强求一招制胜的科技发明，毕竟技术牛人不常见，而普遍是一般普通人。现在全世界制造企业都在学习和应用丰田精益生产模式，请问它的贡献有多大？表 1989年福特汽车工厂与丰田汽车工厂对比表福特汽车工厂丰田汽车工厂每车总装配工时40.718每百辆车缺陷数130个45个每辆车含人工成本1500美元200美元平均零部件库存2周2小时新工人培训时间47小时380小时年人均合理化建议0.4条12.6条平均换模时间114.3分钟7.9分钟新车设计周期60.4个月46.2个月供应商参与设计比例14%51%采购部门职员5000名337名供应商数量1500家350家按日交货供应商占比10%80%供应商合作协议1年一签3～5年一签第三个例子，大家更是耳熟能详了，大名鼎鼎的苹果公司。苹果公司的光环用耀眼、夺目等词怎么形容都不为过，这里主要讲的是1997年以后的苹果公司。2012年创下6235亿美元的市值记录，2013年苹果公司超过可口可乐成为世界最有价值品牌。2014年，苹果品牌超越谷歌（Google），成为世界最具价值品牌。苹果公司在2016年世界500强排行榜中排名第9名，成为2016年全球100大最有价值品牌第一名。截至2017年6月，苹果公司已经连续七年成为全球市值最大公司。2017年12月，世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2017年度(第十四届)“世界品牌500强”第二名。2018年1月，苹果公司连续11年荣登《财富》杂志“全球最受尊敬公司”榜单，并且连续11年排在了第一位。2018年4月，2017年全球最赚钱企业排行榜发布，苹果排第一。2018年6月，福布斯全球上市公司2000强发布，排名第8。以上这些荣誉对于一个企业来讲，现在可以说前无古人，至于有无后来者，只有时间能够回答了。说苹果公司不得不说说史蒂夫·乔布斯，你一定认为乔布斯是一名卓越的技术发明家，从其手中诞生了一连串骨灰级重磅产品，苹果电脑、iOS系统、iPod、iPhone、iPad等，也许你搞错了，乔布斯并不精通技术，他没有获得过任何编程、设计、工程或MBA学位。1977年，个人电脑Apple II是他的合伙人史蒂芬·沃兹涅克设计的，iPod是一位英国人克雷默1979年发明的，iTunes是SoundMP公司设计的，个人计算机USB接口技术是英特尔公司发明的，WiFi无线网络是朗讯公司开发的，屏幕“多触点”技术是买来的，另外移动电话、平板电脑更是早已有之，乔布斯的创新在于精巧整合世界上不同的事物，而不是创新全新的技术，他将技术带离实验室，将它们交到普通用户的手上。乔布斯对技术创新或产品创新是这样理解的：如果那些又新又酷的技术和创意不能转换为普通人们喜闻乐见的产品，那不是创新，只是艺术品和臆想而已，由此可见，乔布斯推崇的是管理创新。在乔布斯的领导下，苹果公司被称为技术行业最富有创造力的公司之一，然而随着对苹果公司了解得越多，人们越不会认为他是一家技术创新型公司，因为它从来没有发明过任何一项新技术，它就是一家标标准准的管理创新型公司。因此许多公司注意到自己长期投入了巨大的科研经费却无法收到投资上的回报，将管理重心转移到从组织结构、研发模式、生产模式、供应链管理、营销创新等管理范式的转变上，以期得到创收来源，这才算是真正领会了乔布斯的成功手法。2018年5月28日，在中国科学院第19次院士代表大会上，国家层面上发出了“破除一切制约技术创新的思想障碍和制度藩篱”，将创新、改革提到关乎国运的高度，在当前中国科技面临的国际外部大背景下，显得格外意义深远。虽然讲话场景在中国院士大会上，主题讲的是技术创新，但是讲话稿题目还是冠以“破除思想障碍和制度藩篱”，文中重点谈到“深化科技机制改革，破除体制机制障碍”等等，体制机制属于管理范畴，这方面的改革应属于管理创新。技术创新之重要毋庸置疑，全国从上到下已经形成广泛的、高度的共识，尤其当下。但是这里我想说的是，国家在重视技术创新的同时，也要大力鼓励管理创新，但是全社会上下目前还没有意识到这一问题。科研创新具备小众性，毕竟中国院士只有区区数千人，本科生、研究生每年毕业的也就那么多，不是没有文凭的人就不能技术创新，但是不可否认，99.99%以上的技术创新需要高学历的人才团队去攻关，去试验，尤其技术高度发达的现在。一项高质量技术创新可能涉及物理、化学、材料、生物、计算机、通信、艺术、工程、环境等众多学科协同一致，这不是一般的人才所能拿下来的，最起码科研牵头人一定科研背景深厚，譬如我们的大飞机牵头人、量子通信牵头人、北斗导航牵头人等等。就一个企业来讲，一般研发人员数量只占10%，最多20%，剩下的90%、80%属于广大基层普通员工，他们绝大多数可能没有专业技术能力去开展技术创新，但不妨碍他们进行管理创新。13亿中国人不可能人人技术创新，但可以人人管理创新，一个主意、一个流程、一个表单、一个工具、一个顺序的改变都是管理创新，人们通常看不上微小的改善，同时又认为创新高不可攀，如果我们重视微改善，从微改善做起，创新自然就水到渠成，俗话说不积跬步无以至千里，丰田的精益生产模式就是经过几十年的渐进改变而来的。鉴于管理创新的门槛低和参与人数的广泛性，往往这方面的所体现的经济、社会价值要要远远重于技术创新所带来的，更何况技术创新又依赖于管理创新的孵化呢。实际上当今中国已涌现出可以与美国福特的大批量生产、日本丰田的精益生产模式和乔布斯的创新相媲美的管理创新，那就是马云的网购和移动支付模式，这种方式颠覆了全球人们的行为模式，行为模式的颠覆就是重大创新。马云的创新省却了多人的购物时间，节省了多少实体店场地，增加了多少购物欲望，以及节约了国家多少现金钞票印刷、运输、储藏和人们在银行多少无奈的等待时间，海量，用海量形容也无法穷尽，请问以上给国家带来多少经济和社会效益，什么技术创新能与之匹敌？为什么国家发出“破除一切制约技术创新的思想障碍和制度藩篱”，目的就是告诉我们，技术创新之前首先要有适合技术创新的制度、流程，一个“破除”，这需要我们在管理体系上下多大功夫、管理上有多少创新呀。技术创新可以轻易被别人所解构，或者随着专利保护期的到期而失效，但是管理创新能够产生一种难以模仿的优势，这就是几十年来，我们蜂拥去学习西门子、丰田、IBM等，却依然不得法的原因。中国有成功者---华为，一般我们只知道华为是通信行业先进技术的化身，却不知道人家在管理上也是经历过一番“凤凰涅槃”。华为在1998年到2008年，在经营非常困难的情况下，毅然拿出几十亿元请IBM推行IPD、ISC体系，请美世咨询公司开展组织结构设计，请普华永道、毕马威开展集成财务体系变革，请埃森哲开展销售管理体系变革（CRM），还有任职资格体系来自于英国国家职业任职资格体系，生产工艺、质量控制是德国国家技术应用研究院做的，精益生产是日本丰田做的，股权是韬睿做的……。从此，使华为的研发、生产、营销、供应、财资、服务以及它们之间的协同关系走向了科学管理的套路上，正确的路径必然导致正确的结果。华为管理从此发生了脱胎换骨的变化，为后面华为快速健康的发展，成为中国第一家世界级企业起到了极大的主导作用。不管是学来的，还是自己变法出来的，与原来不一样就是创新。现在的中国，在强调技术创新的同时，千万别忘了唾手可得的管理创新，但是目前全社会缺乏一块适合管理创新的土壤和鼓励管理创新的氛围。现在，与后工业时代对应的是后管理时代，我们坐拥21世纪互联网驱动的业务流程，但仍然使用20世纪中期的管理流程并信奉着19世纪的管理原则，管理与组织创新常常落后于技术创新。如果我们再不改变，弗雷德里克·W·泰勒、亨利·法约尔、马克斯·韦伯、亨利·福特等19、20世纪先贤们，一定会给我们颁发一个大大的奖牌---最佳传承奖。