王晞：房企掌舵人必备的10个超级技能！

艳姐说

2018年后，房地产进入调整期，“3年周期说”开始失效，中小房企破产的新闻不绝于耳，万科也提醒大家要“活下去”，2020年开局的疫情更是雪上加霜。

这个时代，永远不变的就是变。

但问题是，我们到底要怎么变？如何才能寻找这个时代房地产人的方向感？

在最近一次易居沃顿PMBA第九期课题发布公开课上，珠江投资集团总裁王晞，分享了关于房企成功的10个指标、房企掌舵人智慧密码等干货内容，直接犀利，一针见血。

内容虽然不多，但足以引发我们很多对这个行业未来进化方向的深度思考。艳姐整理出精华部分，和大家分享。

01

巨变之下要思考的3个问题

在目前的行业变局下，地产人要先思考三个问题：

第一个问题，赔本的买卖干不干？

第二个问题，恐龙是怎样灭绝的？

我们要严重思考这两个问题到底和房地产的关系有多大。

如今很多负利润、烧钱的互联网随处可见，不只是互联网，很多新概念的公司都在烧钱，包括滴滴，摩拜等等。

但作为传统的重资产的房地产开发领域，又是为了什么而烧钱？

如今“面包”已经比“面粉”的价格高不了多少，面粉非常贵了，大家还是一味去抢地，很多地算不过来账，但还要烧钱拿地，这是为什么？

恐龙曾经是不可一世的地球霸主，但它成为霸主是因为它够大，还是它够强？还是它一直处在食物链的顶端？

在外部环境急剧变化的时候，到底是适者生存还是强者生存？地产人应该思考现在的处境，到底该何去何从。

我们目前所处的金融时代的房地产特征是什么？

找钱，找地，再找钱，周而复始不断的下去，这是它的典型特征。

可如今房企规模越来越大，利润越来越少。

行业变化频率越来越快，企业发展的道路越走越窄，大家都在拼一样东西，就是规模，规模背后的逻辑又是什么？

我们不是为了盈利而存在，房地产是需要现金流续命，这个是我们行业面临的特点。

和恐龙相比是殊途同归。

第三个问题：怎样修炼，才能成为公司的掌舵人？这个是一个很重要的话题。

02

房企的10大“体检指标”

现在整个市场在恶化，企业要因时而变的时候，我们要研究战略方向、经营策略，投资结构，组织管理等。

以下所有的10个问题能够做好，就是一家优秀的企业。一个职业经理人，能够深度掌握这一切，就能知道自己的处境和企业的处境。

第一，公司去年销售额是多少？

第二，公司的业务在持续增长吗？业务前景足够好吗？哪些业务指标在增长，哪些在下降？

比如商业的变化、写字楼的变化，甚至未来共享办公可能出现的情况，整个行业的格局未来都会发生变化，不会一味地在某一方面持续向好。

第三，公司的利润率是多少？是上升还是下降？还是保持稳定？

第四，公司的利润率和行业平均水平相比又如何？和竞争对手相比又如何？和其他的新兴行业相比呢？是不是房地产就是最好的买卖？

第五，公司的存货周转率如何？资产周转率如何？

第六，公司的资产收益率是多少？

第七，公司的现金是净流入？是增加了还是减少了？

top房企的现金流是负的，他们把现金拿去做什么了？在什么时点干了什么？这是很重要的把握，投资的时候重要的是时点，这个比什么都重要。

第八，公司的负债率、有息负债率、净负债率、短期负债率、长期负债率、资本成本率分别是多少？

优秀房企的资产负债率已经非常低了，像万科、中海，净负债率也就百分之二三十左右，优秀的房地产企业已经和普通房企拉开了很大的距离。

自从2018年后房地产进入一个横盘阶段，利润率每年1个点下滑，当下整个市场毛利率在25%左右，净利率个位数低得可怜，所以调整期或下行期，高负债将会在未来市场下很糟糕！

第九，公司在竞争中和发展中是处于上升期、平稳期，还是危机四伏？压力是来自外部的环境，还是内部的能力？

第十，描述一下贵公司的发展战略，竞争优势在哪里？规模份额、获利能力，品牌影响，融资渠道，运营管控，成本控制，营销能力等等。

这些和同行相比，他们有唯一性，独特性和排他性吗？

03

房企掌舵人的10个智慧密码

掌舵人怎么培养成的？他们商业智慧密码是什么？同样也是10个：

第一，认知企业发展的真相，不是赚钱，而是实现价值创造。

管理价值就等于管理未来。在这里有三个公式，杜邦公式、规模与质量的生产函数、价值关键因素模型。

我们过去遵循的杜邦公式，来推进房地产行业的变化，但是企业有问题，不是一个单一的公式可以解决的。

要更多的公式、工具、模型来促成企业未来的走向，于是有了规模和质量的生产函数模型。

在2015年后，这个函数就应验了，很多追求高周转的企业，追求规模的企业出现了质量问题，品质问题，这也给整个行业带来了反思。

很多的模型给我们，促成我们新的整个战略管控体系，整个战略发展的发现，不是靠一个单一的模型。

第二，我们必须要掌握通用的语言，读懂企业运行的仪表盘。

在这个仪表盘里面哪些指标是、要关心的，什么东西要实时提醒，比如说不能过高，不能出问题，比如周转率、收益率等？我们的核心指标是什么？

第三，我们必须深入企业的战略，用全局的视角审视企业的竞争优势和发展路径。

你不懂企业战略，可能只能做眼前的事情，目标和战略匹配吗？是否适合企业的自身的发展和市场的环境？是差异化的战略还是低成本的战略？我们是用的什么战略？针对战略，你所在的部门要如何实现战略落地？

第四，一定要打破藩篱，跳出自有固有的职能竖井，要抛开自己的优势，把自己部门的业绩做到最好，不代表公司的价值最大化。

特别出现在审批流程里，从部门角度来说就是要卡你，这个事情就是不能批，你有没有想过从整个战略上来看对不对？

同时我们要特别警惕经验主义的单向度思维和决策，我们是管理人，我们决策对公司项目的发展是有至关重要的作用。我们更不要树立自己的山头和部门或者是个人的保护主义。

第五，跳出自己熟悉的领域，培养跨界的能力。一定要换位思考，我们一定要轮岗学习。

房地产是一个很综合的业务体，玩的就是资源整合，整个资源整合是房地产最大的特征，没有一个东西是你的，你要从社会上采购，用社会的资源帮你做事，我们干的事情就是整合商，就是做的资源整合，总有你不懂的领域。

投资是整个行业发展的关键，我们现在看到还有一个就是整个投后运营管理决定了项目的成败，这是它的关键。也就是说你可能拿对地了，也可能把一个好项目做砸了。

第六，一定要化繁为简，用好仪表盘和关键节点，建立运营管理框架。尤其是职业经理人，运营管理变得非常的重要，不懂运营管理就像驾驶一辆没有方向盘的汽车，很危险。

而后台管理不是很好玩的，如果找到规律就不难，任何的企业一定有它的密码，这些密码在哪？在几个商业模型里面，在资产负债表里。

统筹是一门大学问，一定是落到数据，我们要化繁为简，抓住关键。只有这样我们才能做到高度精准的决策，在乱军中取上将的头颅。

第七，要学会沟通，建立良好有效的沟通渠道。我们要整合资源，不要单打独斗，我们要通过有效的沟通，把身边人的价值发挥最大，不是自己一个人干。领导的力量是把周边的人发挥起来，我们是领导者，也是同侪教练。

第八，领导力的培养也是非常关键，要树立自己独特的领导力风格，建立能力各异，缺位互补的管理团队，才是最好的团队。

我不能说这个人性格太迥异，就不要了，其实可能一个和你性格相反的人是团队里最好的补充。

第九，要用非组织和软实力来组织管理团队。在一个组织中间，我们往往看到非组织的力量往往有的时候比组织的力量来的更强大，我们不是说拉山头，是要建立一个更好的生态圈。

在易居沃顿，丁祖昱建立的生态圈就是一个跑步圈，他把这个圈扩到很大，扩到行业的圈子，非组织力量是打破部门墙一个最好的工具，软实力和企业文化是团结一切可以团结力量的核心力量。

最后，请大家都到易居沃顿来上课，充电，最重要不是这个，是混圈子，因为多看看外面的世界，不要被多变的环境抛弃，多和同行交流，总有比你高明的人在你左右，也让别人认识你，了解你，改变你。

在此次易居沃顿PMBA第九期课题发布公开课上，还有多为大咖和大家分享了精彩观点：

丁长峰谈商业

“报复性消费不会来，不要心存幻想”

万科企业集团高级副总裁、冰雪事业部CEO丁长峰以数据为引，描绘出疫情下各业态的恢复地图，总结出经营性不动产的几大变与不变。

疫情成为了新的历史分水岭，商业地产、共享办公、长租公寓、度假酒店、特色小镇都遭到重创。但对房企来说，依旧有利可为，房企要抓出后疫情时代的机会点和变革点：

• 传统办公市场的问题根本上是供需带来的问题，并非疫情影响。因为供应在增加，需求在缩小，中间的差距在不断扩大，疫情只是加速了这个变化。

• 目前恢复最快的业态是奢侈品，现在已经恢复到了120%，这其中有三点原因：一是出口转内销的效应；第二，年轻一代成为奢侈品销售的主力军；三是高净值人群受疫情的影响，消费力比较小，回弹比较容易。

• 共享办公未来有三点趋势：一是从重资产向轻资产转移；二是行业集中度会越来越高，估计今年90%的共享办公活不下去，最终行业只剩下第一第二；三是生存和盈利模式将会受到整个办公市场的挑战。

• 未来酒店行业会有三个方面的变化，一是对卫生、环境更重视；二是产品品质化、个性更凸显；三是大数据、人工智能等为代表的人机结合的场景更加丰富。

• 报复性消费不会出现，不能把憧憬变成经营的预测。事实上，目前除了奢侈品出现了报复性的反弹，其他行业大概率不会出现，所以不要心存幻想。

吴建斌聊财务

“没有5000亿，就不要想着转型”

一个企业最终的目的是什么？阳光城集团股份有限公司执行副总裁吴建斌提出，就是为资产负债表奋斗，所有的CEO、CFO，COO、CIO都在为了资产负债表奋斗。

一个庞大的综合性企业，资产负债表有几十页，项目冗杂，而当把它简化为一句话，就会发现其实资产负债表就是融资等于投资。

资产负债表到底有多重要？如何看待投资与融资的关系？中国房地产到下半场了吗？吴建斌用亲身经历给出了答案：

• 对房企来讲，投资与融资同等重要。从另外一个角度来说，一个企业最终的目的就是为资产负债表奋斗，所有的行为最后的落脚点都是归到资产负债表。资产负债表即融资等于投资，投资离不开融资，融资为投资而生。
• 该不该多元化？如果一个房企年销售规模带来的现金回流有5000亿以上，那一定要拿一部分钱做别的行业，但如果你的企业没有到5000亿，那就老老实实做房地产。
• 房地产下半场的概念并不存在，没有所谓的拐点之称，房地产行业永远都是一个全场运动。这个行业应该往三十年后看，而不是看明天，三年五年中出现的小摆点太正常不过了。
• 投资对房企的影响非常大，不同的投资策略，不同的投资动作，不同的投资计算标准，都决定投资如何运行。而无论最后如何投资，反应在资产负债表上就是看是否给公司带来了新的价值创造，如果没有，支撑投资进一步扩张就要靠融资。