打造高估值物业企业，你需要了解这些
引言
上市物业企业已逾30家，平均动态市盈率在40倍以上，远超港股2019年平均市盈率9.68倍；从增长指数来看，2019年上市物业企业平均市盈率从年初到年末提高34%，远超恒生指数的9.41%。
发现问题才能有针对性地解决问题，我们需要了解物业行业高估值背后的逻辑。
估值为什么高？
第二，从宏观政策看，美好生活的顶层设计下，物业行业得到政策支持，并逐步取消了物业资质和物业价格限制，统一维修资金进入会计核算，逐步化解了提价难问题。
第三，从市场环境看，城镇化率仍有较大空间，老旧小区改造、城市停车场建设、垃圾分类与环境治理成为未来3-5年的重要课题，是继棚户区改造后新的重点投资方向。其中老旧小区改造涉及居民700万户，涉及小区3.9万个；政府机关、高校医院、国企总部等在积极推行后勤保障服务社会化。
第四，从行业发展看，物业行业正处于高速成长期，从住宅延展到商业写字楼、公建、医院、学校等多业态赛道，以及开发商（大业主）、社区居民（小业主）等的增值服务赛道。
第五，从突发因素来看，2020年的新冠肺炎疫情重构了业主、社会乃至政府对物业企业的认知，物业管理企业成为政府联防联控的好帮手，业主对物业公司的依赖性和信任感大大加强。
如何准确估值？
通过多家公司的管理实践，并深入研究了27家（截至写稿时已上市的全部物业企业）上市企业的估值影响因素，及各因素与市值、市盈率的相关性及偏离度分析，我们发现营收、净利润、在管面积、收缴率、满意度、品牌定位、科技应用、多业务协同等多因素与市盈率、市值呈现强关联性。
由此总结提炼出高估值影响因素包括盈利能力、成长能力、经营能力和战略资本。
盈利能力是财务最终表现结果，也是影响估值判断的最直接因素，其表现得益于成长能力、经营能力、战略资本等非财务能力的培育。
成长能力是基础，只有具备了规模和品质才有后续的运营空间，进而形成财务效益。
经营能力体现在住宅基础服务赛道、多业态赛道、增值服务赛道等，决定了财务表现的质量和商业模式的创新性，在物业管理行业无法被准确定义的时代，在某一方面成为霸主的企业也会是真正将规模变成价值的企业。
战略资本决定了企业长期可持续发展的能力，品牌促进用户认知改变，科技降本提效、提升客户体验，多元协同助力物业管理企业转型升级。
各因素彼此联动，相互影响，据此设计一系列指标来衡量这些能力，有利于对企业准确估值，及判断企业的价值短板。如下表：
参考高估值逻辑补短板
1.参考高估值逻辑，从数据中识别差距，强化优势、补足短板
匹配高估值模型数据分析，物业企业可从数值中找差距，从差距中找原因，从原因中找对策，形成可落地的战略方向与提升策略。如下图：
A企经过高估值模型的推演，了解自身成长能力端同比增速仅为11%，对比高估值企业的34%差距较大，而且项目“储备/在管”为0.25，对比高估值企业0.76差距也较大，未来发展动能不足。
实际上，该企主要管理面积来源为集团地产板块输送，第三方面积占比为0，地产板块规模增长直接影响物业板块规模增长。同时，物业公司在集团内的战略定位长期处于配套定位，市场化拓展体系并未建立，暂不具备外拓发展能力。
由此，可准确识别A企市场拓展端的问题，其成长能力提升的关键之一为市场拓展能力的提升，最主要在于明确拓展区域和拓展方式。
拓展区域上，结合所在区域优势和特点，采用错位竞争的方式，进入三四线潜力区域。可沿着开发板块的拓展路线，依靠其品牌优势，延伸周边，拓展物业服务半径和规模；积极争取地产板块合作开发项目的物业管理权，提高覆盖面。
拓展方式上，提高服务品质，打造专业化团队，提高市场竞标比例；与区域内中小型开发商战略合作或签订前期顾问服务协议，以优先获得项目管理权和物管委聘；通过与其他物业企业合作或是并购来强强联合，提高第三方项目中标率。
2019年绿城服务、永升生活服务在接管集团地产板块之外，市场化项目中标率分别达到7成和4成；
银城生活服务2019年来自第三方开发商的物业在管面积占总在管面积的近80%；
时代邻里、佳兆业美好新增的管理面积中，通过并购方式获得的占到90%左右。
2.参考高估值逻辑，为无战略或战略不清晰企业提供牵引
很多中小型物业企业或地产下属物业企业，几乎无明确的战略或落地实施计划，运用物业企业高估值战略牵引罗盘，可对企业战略方向进行牵引，以能力层结果作为核心目标、指标层作为落地监控手段、保障层作为辅助落地举措，形成完整的战略闭环。
B企作为一家刚从地产企业分拆出来的物业企业，将上市作为核心目标，却缺乏明确的落地实施计划。
通过高估值战略牵引罗盘，B企制定出三年规模翻番、营收翻番、满意度85分、达到上市公司综合排名50分位的目标。
具体到监控指标：
在成长能力上，每年拓展400万方、收并购200万方管理面积，涵盖商业写字楼、公建、特色小镇等；
在盈利能力上，营收每年同比增长45%，利润率维持在13.3%；
在经营能力上，物业费平均单价不低于2.23，满意度增长每年不低于2分，非基础服务营收占比增长不低于5%。
同时，以多元板块协同、组织承接、科技赋能、品牌铸造为核心辅助动作。
通过物业企业高估值战略牵引罗盘牵引作用，B企实现了完整的战略闭环和落地实施计划。
3.参考高估值逻辑，企业进行组织自检，提升组织能力
无论是上市物业企业还是非上市物业企业，估值逻辑能够牵引物业企业提升整体竞争力。基于高估值模型对上述四大能力的具体要求，企业可以通过业务自检发现组织短板，针对性地提升组织能力。
比如企业从经营能力出发对比增值服务坪效和行业平均值的差距，除了提升增值服务效益及分析增值服务构成，还在于提升组织承接增值服务的能力。
如果区域层级承接弱、总部授权不足、各层级缺失增值服务相关部门或相关职能不清、人才配备不足或是考核激励不足等，须据此定位组织存在的主要问题，针对性解决以提升专业力、自主性和驱动力。
领先物业企业已经在不断优化内部薪酬体系和激励机制：
例如新城悦服务2019年底推出股份奖励计划，委托受托人从公开市场购入现有股份，并以信托形式代替激励对象持有；
绿城服务的激励范围覆盖到一线的基层管理者；
永升生活服务2019年中推出股份奖励计划；
佳兆业美好2019年7月中旬授出1145万份购股权。
结语