市场VS销售：爱恨只在这两点！
专栏作者/Grace
医疗行业生态及人性观察家。
医药行业常有这种观点：产品经理是脑，销售是脚。
这个说法虽然粗糙，却大致明确了产品经理和销售代表的核心区别，即产品经理给方向，销售去落地执行。这两点，必须都是正数才能得出胜利。不管是哪一方不给力，那么最终结点就是失败。
一个业务部门里，产品经理会面对几十个甚至上百个销售代表。如果发展成你侬我侬的军民鱼水情，那么所有项目推进起来就顺风顺水。
但是基于大家立场不同角度不同，产品经理与销售在背后互怼才是常态。如何发展成良好的业务伙伴，互相搀扶，让产品经理达成策略目标，让销售同事开心得到支援帮助完成业务指标呢？
这里我总结了二大技巧，产品经理一定要在与销售的沟通中谨记，才能让“友谊的小船”越开越顺。
产品经理在与销售沟通对接中，首先要做到同理心，始终保持对业务的了解度，做到“换位思考”。
产品经理基本多是学院派出身比较多，不乏很多学医学药的专业人士。多读书肯定是好事，但没有经过底层摸爬滚打起来的，未免总让销售觉得不切实际。
日常工作中，爱拍脑袋压任务的产品经理大有人在，脑袋一拍就我要见某某主任，销售你帮我约，也不将心比心想想销售和主任关系如何，帮你约了你有没有明确的事项和目的去拜访。
再一拍就是我要某某大主任来做大会卫星会，丝毫不考虑销售是不是来得及邀请，主任和竞品关系如何，能不能答应邀约。一次两次之后，销售就给产品经理贴标签了“不切实际”、“不懂业务”。慢慢没威信了，毕竟也不是上下级关系，被架空了，那么离业务越来越远。
想要做一个说话做事被销售信服的产品经理，第一件事就是懂业务、懂客户，没有销售经验的产品经理，一定要勤跑腿，多学多看。记得，在很多业务上，是你离不开销售，不是销售离不开你。
产品经理在与销售沟通对接中，第二是要做到尊重心，始终控制好销售预期，做到“目标明确”。
产品经理与销售的沟通，多半是项目的形式。最多的活，就是办会或者邀请专家做一些产品试用指南、手术演示之类的。项目或大或小，一旦牵涉的专家多了，难免会在安排上不妥帖。
案例：
产品经理Jeremy计划办一场手术器械的全国大会，分为手术演示转播、专家授课两个大环节。由于是全国大会，辐射了十来个KOL，还计划请一名全国主委做大会主席和点评人。
在整个项目里，Jeremy注意到了方方面面，却在大会前两周，收到了来自销售经理MiKi的通知，主委时间要求更替时间的要求。Jeremy在项目管理时，没有做好预备方案，主委说没空，就一下子慌了神，现在如果跟着主委时间走，那么全国那么多KOL的时间要跟着改。
如果不改时间，怕显得对主委不够尊重。销售经理Miki也不买单，我花那么多时间精力帮你请到主委，你就不能跟着我改一下时间？
在这种公说公有理婆说婆有理的案例里面，我们可以看到，Jeremy怎么做都是不讨好的，这就是得罪一个大人物和销售，还是得罪是个KOL和十个销售的问题。
其实在每一次项目一开始，这种情况，都可以被预案到。项目管理里面有重要的“风险管理”，其实是为了管理人的预期。如果这一点，一开始被讨论过，做过假设，那么再怎么更改，销售有过心理预期，那么销售也不会有那么大的反应。
不要做没有准备的事，也可以用在与销售沟通上，丑话说前头，先立规矩。比突然要怎么样好多了。虽然活还是这点，但是起码有过心理准备，心服口服。
保持一颗同理心和尊重心，在面对销售的时候，坦坦荡荡真诚交流。沟通无小事，工作里的人情事故都办妥贴了，产品经理和销售交流通畅，做事才会事半功倍，业务才会蒸蒸日上！
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