华为、通用的人才培养有何区别?看看他们的人才培养基地就明白了!
内容来源:组织发展及人才战略专家,资深500强职业经理人何欣老师与量子教育合作的精品课程《人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》。
阅读前请思考:
人才培养基地的本质是什么 ?
人才培养基地该如何高效运转?
大家好,我是何欣。今天我们探讨一下企业人才培养基地的构建。
任何培养基地的构建都和企业的“初心”有关。而最重要的初心,就是一把手的人才理念。
套用亮剑当中李云龙的一句话:“一个组织的文化和定位,是该组织的首任作战长官在战争当中不断形成的。”
因此培养基地的定位,也应当回归到一把手对培养基地的认知与期望。
一、人才培养基地的
初心是什么?
关于初心,我们从称心、如意两个角度讲。
1、称心
称心,指的是贴合管理团队的管理意图。
培养基地本质上是一种解决业务问题的工具。
就像我们有了管理班底后,管理班底要定出公司的战略一样。作为支撑公司战略的培养基地,当然也要贴合业务战略。
业务战略,决定了我们是谁。是零售行业的培养基地,还是餐饮、房地产或者其他行业。
行业不同,培养基地的特点和商业模式也不同。
2、如意
如意,指的是贴合公司的战略意图。
培养基地需要根据公司的战略方向,明确自身的业务模式。
称心是软性的,如意是硬性的,一软一硬结合,就是人才培养基地的初心。
二、国内外大型企业
如何建设培养基地?
1、万达
万达董事长王健林在2009年万达年会上说:“在万达的发展历程中,短板是不断变化的……
现在的短板就是人才,一般高管平均面试考核50个,才能录用一个。但即便如此,来了之后仍然对业务不熟悉。
要想真正解决人才短板的问题,只有靠培养基地。
所以,万达的人才培养基地是非办不可的。”
万达打造培养基地,初心是要解决外招和内培之间的矛盾。
外招人才,加入公司的三座大山是文化、标准化和忠诚度,需要内部培养和磨合才能解决,而培养基地恰好具备培养和磨合的功能。
2、华为
华为把人才培养基地界定为独特的内部有偿服务。
可以理解为,做成一个内部人才培养的基地且承载了内部的利润,保证了和公司需求的高度一致。
同时对内对外会带来一些新的商业模式,比如接待外部参访、培养各个SBG、战略事业部的人才内部收费结算等等。
这是任正非作为华为人才培养委员会主任,基本的定位想法。
这种定位,就带来了华为人才培养基地的2个独特定位。
一个是培养价值,基于公司战略,作为人才和组织的使能器,传承文化、提升能力,总结萃取知识资产,助力公司的商业成功。
另一个是运作机制,既然人才培养基地要由成本中心转型成为利润中心,显然要独立预算,收支平衡,同时把经营收入再投入运营。
这和企业的运营模式完全相同,收益用于再投入,促使组织不断地变大变强,创造新的商业模式,实现组织的良性循环和自主成长。
3、通用
通用电气做的克劳顿领导力发展基地,培养了173位企业CEO,被美国企业界誉为“企业界的哈佛”。
通用大中华区首席学习官谭亮曾说:“这个数字证明了通用电气在人才培养方面的投入和成就。”
这个成就和克劳顿村的初心是密切相关的,克劳顿村的初心就是战略导向下的关键干部和领导力的发展。
这一初心决定了克劳顿村的独特定位,也决定了克劳顿村发展的一系列过程。
比如,从1956年开始,通用就开始做克劳顿村,最早只是做一些企业文化、产品运营等。
到了80年代,克劳顿村设立了领导力体系,侧重于领导力的发展,包括CEO高管亲自授课。
从2001年到现在,克劳顿村又发展了全球化的战略,支撑全球战略、国内国外战略统一的领导力建设,形成国际化统一的领导力语言。
同时,克劳顿村也开始转变为内部运营和外部经营相结合的策略。
通用以领导力干部培养为初心,重点打造干部梯队,形成全球化的领导力通用语言。
4、苹果
2008年左右,苹果就在考虑,假如乔布斯不在苹果,苹果该如何沿着他的思路往前走呢?
套句通俗的话说,如何把乔布斯的思想传承下去?
最终,苹果建立了人才培养基地。
初心是让苹果在后乔布斯时代,复制之前的成功经验,沿着正确的方向不断前进。
这也决定了苹果人才培养基地的独特价值。
比如,让员工了解苹果独特的工程师文化、创业文化、创新文化。让员工了解苹果苹果的历史,了解取得非凡成就的原因等等。
在运作方面,苹果公司的管理层亲力亲为,除了公司高管亲自授课以外,还邀请哈佛、耶鲁、斯坦福大学等顶尖大学的教授授课,形成理论、经验、实践的系列组合。
三、优秀人才培养基地
的4大共性要素
下面这张图里面列了很多企业的人才培养基地,有的叫学院、有的叫大学,它们都有一些明确的导向。
1、企业内部
很多培养基地主要是针对企业内部。
刚才提到的克劳顿村,还有西门子管理学院,平安最早的平安金融学院、海尔商学院、麦当劳学院、汉堡商学院等等。
这些商学院,最早打造的目的是为了服务好内部员工、做强组织能力。
对内的人才培养基地也有不同。
有的是往下打,像麦当劳,有大量的一线员工。培养基地的初心是要服务好一线员工,让他们更好地服务客户。
还有的是覆盖全员的。
海尔、平安这些企业,有一个商学院总部,下属各单位有自己单独的人才培养基地,属于一拖N的结构。
2、全价值链
摩托罗拉,原先打造人才培养基地的初心,就是打造全价值链的培养基地,既是成本中心,又是利润中心。
前面也介绍过,很多原本对企业内部的培养基地,也在向内外结合转型。承担内部员工培养的同时,还负责外界企业的参访,从而创造利润。
3、全社会
惠普、华为的培养基地,现在已经变成了面向社会。
深圳市政府曾跟华为有过交流,希望华为作为标杆性的民营企业,可以多向社会输出组织经验。
因此,华为很多管理干部都选择出来创业,分享华为的管理、人才、激励等等。大家熟悉的“华为基本法”、“狼性文化”、“华为纲领”就是那时候传播开来的。
但,无论是什么导向,优秀人才培养基地的共性有4个,战略使命、体系建设、支持力量、工具机制。
人才培养基地的战略定位,涉及到人才培养、业务绩效以及知识和文化的管理。
体系建设,要关注学员、课程、讲师,也就是我们说的“弹药”问题。
支持力量中高管的参与很重要。
还有工具机制,战训结合很重要。
人才培养基地不仅要关注学习本身,还要关注学习之后的实践。
现在很多大企业面临的难题是,后台的职能部门和培养基地,无法灵活的对接前台的业务单元。
另外,由于组织的膨胀,员工会更加分散,培养基地不能只做线下的人才培养,还要打造一个有效的移动培养基地,也就是O2B型的培养基地。
总的来说,培养基地的基本特征、战略使命、支持力量、体系建设和工具与机制的建设,就是大家思考初心、落地初心要考虑的几个点。
四、建设人才培养基地
的3个重要和不重要
建设人才培养基地,我认为有3个重要和不重要。
1、叫什么不重要
培养基地叫企业大学、商学院还是培训中心不重要,重要的是要关注战略、运营和员工成长。
2、有没有硬件不重要
很多企业觉得,工欲善其事必先利其器。看克劳顿村占地多少亩,华为大学占地多少亩,就觉得自己也一定要有。
套用齐白石先生的一句话:“学我者生,似我者死。”
一味复制是没意义的,要考虑的是这些企业做事背后的动机,这是最重要的。
因此,有没有硬件不重要,考虑清楚为什么要做,定位是什么才重要。
3、人数多少不重要
有的企业说,我只有3、5个人能不能叫培养基地?
人数多少不重要,重要的是这个培养基地到底要做什么,怎么把它运作起来,这才是重要的。
本节干货
1.人才培养基地的初心:贴合公司的战略意图、贴合管理团队的管理意图。
2.优秀人才培养基地的共性:战略使命、体系建设、支持力量、工具机制。
3、建设培养基地的3个不重要:叫什么不重要、有没有硬件不重要、人数多少不重要。