饿了么即配物流笔记（二十七）

1、大号站长。有一次与培训的同事谈到了骑手关怀与培训的事情，然后将个别城市的作法拿出来了对比了一下，谁做得好谁做得不好，做得好的有什么特点做得不好的有什么特点，得出一个显而易见的结论，凡是那些交付能力强的操盘手和城市管理团队，在骑手关怀与培训上也分外用心，反之，那些在骑手关怀与培训上抠抠搜搜，甚至是内心里极度不愿意甚至是反感的城市负责人，本身的业绩做得也不怎么样。这个现象放到城市端是一样，就是放到站点里面也同样适用。

我说这样对比下来看，虽然有些人已经成了城市总，但总归依旧只是“大号站长”一枚。什么是“大号站长”，当你一个只是站长的时候，你可能管千把刀几千单，当你成了城市总，你无非就是管理几万单，你的职位虽然发生了变化，但能力和格局却一直停留在站长阶段。唯一的区别就在于，职位上升了，管理的单量多了而已，其它的并没有实质上的区别。这换句话说就是说网上所谓的“伪高管”，综合能力和实力并没有提升到高管的档次。

这样的人做城市总，只能让一些好的优秀的城市逐步走向没落，甚至是为未来的经营埋下隐患，走到哪里祸害到哪里。个别城市的烂掉乃至阶段性的烂掉并不可怕，可怕是经历的城市多，让公司的城市经营管理成片烂掉。

唯一的解决之道就是尽快换人，及时止损。让“大号站长”快速让位，本质上还是要学会用人。而且，从我个人的工作经验来看，相比于培训培养，用人能力才是真正检验一个人管理人段位高低的标准。

2、站点骑手成本监控。我曾经在“笔记”系列中提到过。我们在站长的考核中除了KPI考核之外，还有一个考核项就是“骑手成本”，所谓的骑手成本就是每单要付给骑手多少钱，但说实话，公司能给出的只是基础配送价，至于基础配送价之外，还有各种平台补贴以及自身的政策性奖励以及兼职骑手的成本等，而且城市与城市不一样，就是在同一城市，站点与站点也会不同，这就为统一把控骑手成本增加了难度（即便是把控了，依然会让成本项具有滞后性），这时候能把骑手成本真正搞明白的只能是站点的站长，并交给他们相应计算项和计算逻辑，甚至是站长得带着站点管理层，诸如副站，调度一起来把自己站点的骑手成本弄明白，毕竟站点的利润与各位的薪资待遇相关，只有一起努力，公开透明，人人把控，才能让站点的骑手成本监控从理想落到实质上。

在公司里面有经营委员会，在站点当中也该有站点经营管理委员会，让决策科学化、透明化、公开化。一个能听取愿意听取不同声音，并因为不同声音让自己的决策更加合理的管理者决策者，就一定能带领企业稳步向前，放在站点中同样适用。

3、坏单申述。对于站点经营而言，坏单不可能不存在，相信凡是做过站长都知道坏单申述的重要性。在日常的会议中，我所能知道的是，一般都是由城市总来进行汇报的，甚至有些城市总把坏单申述作为自己的一项重点工作，但我想，城市总的工作难道就是这个吗？它不应该是交由站长们自己去申述吗？如果一定要加个监督，城市总的数据专员乃至于自己的别的部门就不能专门来进行申述的统计与跟进吗？你只需知道结果，并且知道申述不过的原因，且交给这些人申述的技巧就好了。

在管理当中，一个人优秀不是优秀，时代已经变了，想要跑得快全靠车头带，那是绿皮火车的时代，而今天我们已经进入了高铁时代，你只有将每个人的分工细化，让每节车厢都有动力，助推前行，你才更为优秀，换言之，团队的优秀才方能显示出你的优秀。

4、我们总归老去，行业总归成熟，任何人任何行业都不例外。这些年外卖行业快速增长，但时间长了，早期的从业者也会有所感知，即越来越精细化，无论是站点运营乃至于城市运营，都已经不是单纯的KPI时代，它已然进入综合管理时代，要兼顾方方面面，单纯的玩KPI具备的风险越来越大，甚至是KPI做得很好，但最终一算，发现还有亏损的可能，这就意味着，作为一个城市总不要总是想着去玩规则玩KPI，甚至是只管今天不管明天，这样的城市总即便可以存活在当下，但一定存活不到未来，除非对方也是什么都不懂又喜欢被忽悠的小白，只是为智商交税而已。“大号站长”就是这样的人，要么紧跟时代往前走，要么换一家继续祸害，但总归行走江湖靠的还是实力与人品。当然，提到人品让我想到曾经写过的一篇文字中的一个观点：人品不好的人，其原生家庭一定好不了。