为什么华为、腾讯、阿里都选择了HR三支柱？
（一）HR三支柱模式的由来
1.HR三支柱以福特和GB的实践为开端
20世纪80年代初，距企业的工资单首次实现信息化、自动化已30年，信息技术正在重新定义管理工作，美国的福特公司在欧洲成立了世界第一个共享服务中心，主要用途是借助信息化加强公司对财务的管控、提高运营效率、降低企业成本。稍后，1984年G在北美建立并实施了当时还叫做财务服务操作中心（FSO）的共享服务中心。作为HR三支柱之的共享服务中心，福特和GE对其的实践探索是广泛意义上HR三支柱模式（HR Three Pillars Model）的起源。
到了80年代后期，美国的杜邦和DEC公司（Digtal Equipment Corporation）建立了财务共享服务中心。GE在此阶段进一步建立了人力资源共享服务中心，成为共享服务中心在人力资源管理领域的最早探索者。
在榜样的带动下，90年代北美和欧洲的些企业掀起了一阵建立共享服务中心的热潮。商业界耳熟能详的大企业，如IBM、微软、惠普，都在本土建立了共享服务中心。值得一提的是，IBM在1992进行人力资源共享服务中心的探索，并沿着戴维·尤里奇的思想发展了HR三支柱模式。
由此可以得出两点结论：第一，实践是最伟大的导师，HR三支柱的起源，广义上来说是美国的福特和GE公司的实践；第二，HR三支柱是跨界融合的产物，其中的人力资源共享服务中心理念源自财务共享服务中心。
2.戴维·尤里奇对HR三支柱理论的贡献
虽然共享服务中心最早来自美国企业的实践，但共享服务理论可以追溯到20世纪70年代甚至更早的理论界关于合伙制（Partnership）的研究。该理论讲的是多个组织之间如何配置资源，创造共享价值，具体表现为让学生提升学习成绩、为惠者就医提供便利。常见的研究有学校（大学社区学校）间的共享服务、医院间的共享服务等。HR三支柱中共享服务中心的理论不同于合伙制的研究，从研究的对象看，前者是指企业内部的共享服务，后者是指组织间的共享服务。从研究的目的来看，前者是通过共享服务降低运营成本，后者是组织间相互合作，发挥资源的共享优势。
首次系统论述HR三支柱中的共享服务理论是耿氏公司（Gunn Partner）的创始人耿氏（Robert W.Gunn）、 强生（Jonson&Johnson）公司的卡伯里（David P. Carber）、GE 公司的弗里戈（Robert Frigo）以及DEC公司的贝伦斯（Slephen Behrens），他们于1993年联合发表了篇文章，对企业共享服务中心的实践探索进行归纳总结。
1995年戴维·尤里奇发表文章《共享服务：从追求时尚到创造价值》（Shared Senies ：PFrom Vogue 10 Value），除了系统论述共享服务理论，还首次提出了人力资原共享服务中心的理论。
在实践方面，共享服务中心是企业HR三支柱的最早探索，但在理论方面，人力资源业务伙伴是最先被提出来的。1987年，戴维·尤里奇就在一篇工作论文 （Working Pape中，通过对8000多位人力资源专业人士的胜任素质调研分析，指出人力资源专业人士成为业务伙伴。
1998年，戴维·尤里奇出版《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》（Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Deliering Results）一书，这部里程碑式的著作中清晰可见HR三支柱的理论框架雏形。他在书中介绍四角色模型的效率专家时就提出对人力资源管理进行组织、流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心和业务伙伴，来实现四角色模型在企业的落地。但实际上尤里奇并没有提出HR三支柱或类似概念。
IBM自20世纪90年代初开始一直在实践中探索尤里奇的理论，经历了近17年的探索，从组织层面实现了对人力资源部的重构，将人力资源部门分为三个部分：专家中心、共享服务中心和业务伙伴，并于2007年提出了HR三支柱模式。之后，HR三支柱这个概念也得到了尤里奇的认可和众多公司的实践运用。
（二）HR三支柱模式的内涵
HR三支柱是一种人力资源组织架构方式，兼有矩阵制、事业部制、网状组织架构的特征，如图1所示。
图1 IBM的HR三支柱模式
支柱一：专家中心（Center of Expertise, COE）。COE可以用人力资源战略价值选择来概括，即COE的核心价值在于服务高管、决策层，为其制定正确的战略。
COE的角色是领域专家，要通晓人力资源管理理论，掌握HR相关领域精深的专业技能，追 踪、对标最优实践。专家中心很好地回应了HR不承接战略，不能像市场、财务一样为战略制定提供有效建议的问题。COE服务的对象是公司管理层和人力资源业务伙伴。
服务管理层体现在COE参与公司战略制定，制定人力资源战略。总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下满足业务所需的灵活性。
支柱二：人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner, HRBP）。HRBP可以用业务策略的选择来概括，即HRBP利用自己所掌握的专业知识、经验，辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理。
HRBP的角色是人力资源通才，要掌握HR各职能的专业技能，同时要了解所在部门的业务。如果说COE解决的是HR上不能解决的战略问题，那么HRBP解决的就是HR下不接地气的问题。HRBP服务的对象是业务部门，HRBP协助业务领导干部进行组织的管理、团队和人员的管理。HRBP不是被动地等待业务提出需求，而是主动地发挥灵敏洞察力，找到业务团队管理问题的症结，诊断业务发展过程中的HR诉求，综合运用HR专业方法论及工具，如分析人员需求、招聘计划、培训要求、绩效考核、薪酬激励等，提供特种部队式的精准支持，解决业务出现的问题，优化流程以适合业务部门，同时帮助业务各级领导干部培养和发展人力资源管理能力。
支柱三: 共享服务中心（Shared Service Center， SSC）。SSC可以用人力资源平台与服务的选择来概括，即SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑。
平台的选择是指SSC为组织中的员工、管理者提供一体化、信息化、自助化的HR系统，从而实现平台化服务，实现规模经济。服务的选择是指SSC一方面是标准化服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和COE从事务性、重复性工作解脱出来，并对内部客户的满意度和卓越运营负责。SSC另一方面还要研究员工需求，为员工提供定制化、可信赖的HR服务。
HR三支柱模式帮助企业管理者、人力资源管理者厘清了以下三个基本关系。
1.各部门管理者与人力资源管理的关系
高层管理者或部门管理者不能把HR三支柱的转型及落地实施推给人力资源部来做，因为HR三支柱转型不仅是对企业人力资源组织结构的创新，而且还是管控模式上的创新。高层管理者、部门经理和人力资源经理必须结成转型的合作伙伴，以便迅速而彻底地重新设计和确定HR三支柱的职能，从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。
2.HR三支柱与职能模块的关系
人力资源专业职能管理一股分为“选、育、用、留、出”，或者分为工作分析、招聘，培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等模块，这是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。相比重视过程的职能化管理体系，HR三支柱模式更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。
那么HR三支柱模式与人力资源各职能模块的关系是怎么样的呢？职能模块实际上是嵌入三支柱模式的每一个支柱之中的，即每个支柱都从事与人力资源职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，三个支柱在从事人力资源职能工作时的侧重点有所不同（见表1）。以招聘为例，三个支柱都会涉及招聘职能的工作，但侧重不同。COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划人员编制（Headcount），负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等；HRBP要基于对业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试；SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级。这样才能体现出人力资源管理的效率。
表1 HR三支柱与智能模块的关系
总结来看，COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专才。COE侧重各职能模型的政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权，对其他企业在人力资源各职能的优秀实践进行研究。SSC侧重各职能模块中基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。有些企业在HRBP这个支柱下设立职能组和HRBP组。职能组强调与COE职能的对接；HRBP 组属于人力资源通才，侧重通过HR专业职能素养来发现业务中的管理问题，综合运用人力资源职能方法论和工具，为业务提供更适合的问题解决方案或设计更加合理的工作流程。
3.HR三支柱间的协同互动关系
（1）HR三支柱是专业同质和目标一致的三套班子。HR 三支柱COE、HRBP、SSC都有一套完整的“选、育、用、留、出"，会不会引起内部矛盾冲突？会不会带来工作的交叉和重叠？其实，存在于HR三支柱中的这种“矛盾冲突”不属于内耗，而是一种健康大混序。健康大混序带来的作用和好处是：
首先三个支柱的专业背景同质，都受过人力资源管理相关专业训练，知识结构、培养发展的技能相似；其次，三个支柱的目标是一致的，虽然各自的定位不同，HRBP基于业务、COE 基于战略、SSC基于平台和服务，但他们对外都是HR，最终的目标都是为组织创造价值；最后，“混序”之后形成简单易行的方案。单从业务的价值链条来说，HR不是价值链，不产生价值。
HR在业务的价值链里，帮业务产生附加价值。产生这种附加价值，它最核心的功能不是去扰乱和干扰业务，而是把业务端各种各样的复杂问题在HR三支柱内部消化，虽然这个过程可能争执得不可交、面红耳赤，但三个支柱最终要得出一个公式，向业务部表达的时候要用一个简单的输出，能够让业务部得到一个肯定的答复，这其实就是一个HR的好处。这种好处，只靠一套班子的“选、育、用、留、出”去做是远远不够的。
（2）HR三支柱的协同性。
首先，架构搭建从对立发展到协同。为什么现在有些企业虽然实施过HR三支柱，但最终失败了呢？通过调查我们发现，这些企业的某一个支柱没有建设好，甚至没有搭建，比如SSC做得很弱，这样就由两套HR班子决策，一个代表战略价值的选择，一个代表业务策略的选择，在他们站在各自视角给出建议时，若没有另外第三方介入，容易让问题变成“是与非”、“对与错”的两难选择，不利于决策的产生。
其次，组织流程从割裂发展到协同。职能化人力资源管理各模块间缺乏协同，特别是流程上的协同。这将造成重复、多标准，无法从更宏观视角看问题，各模块都不对最终结果负责，出现问题相互指责等问题。HR三支柱分属职能流程的上、中、下游，并不断产生新的循环。
HR三支柱让外界感受到一个HR，而非多个HR。HR三支柱内对标准产生了共识，看问题也更宏观、全面、系统。打破了传统的按职能划分的HR，面向业务时就输出一个决策，三个支柱都要为决策承担责任。且决策出现问题，也可以很容易地从流程中找到问题归属，或谁的责任更大。HR三支柱的共享服务中心是组织协同的另一种表现，可以整合不同业务单元有共性的事务性工作，以提高效率，节约HRBP、COE的时间，让HR从事更能创造价值的工作。
最后，人才与知识经验从分散发展到协同。HR三支柱有利于组织中人才的协同，共享知识和成功经验，这对于业务间的跨界创新起到支撑作用。HR三支柱模式下，HRBP更全面地了解业务，可以为业务提供所需的人才，HR也可以将成功的组织活力诊断、组织变革等经验和知识沉淀，复制和推广到其他业务单元或部门。
HR三支柱模式诞生于讲理性、重事实，轻关系、弱互惠的西方世界，在融入看重情感多于法理的中国文化背景时，中国企业出现了“水土不服”的现象。中国标杆企业进行的HR三支柱实践对中国特有的人情面子、关系信任、传统文化等因素进行了考量，在设计理念和逻辑上进行了创新。
HR三支柱理论指出，COE要紧贴战略，制定政策；HRBP 要以业务为中心，深耕业务需求，满足业务需求；SSC对分散在各部门的独立运作业务进行整体运作，提高效率。HR三支柱经历了二十几年的理论和实践探索，观点逐步完善，模式逐步成型。
在大变革、大颠覆的时代，人力资源管理理念在变，内外部客户的需求在变，甚至一些常识也在改变。在这种背景下，人力资源管理如果被动地适应变化，未来前景令人担忧，只有主动求变，在变化中大胆升级，才能生存、发展、创造更大的价值。结合前沿的理论，与华为、腾讯、阿里等中国企业在HR三支柱方面的实践探索，马海刚、彭剑锋、西楠等提出了中国企业HR三支柱模式（见图2）。
图2 中国企业HR三支柱模式
从整体来看，中国企业HR三支柱模式是一个房屋，价值做房顶，HR三支柱做房屋的三根顶梁柱，平台化的共享交付中心（Shared Deliver Center,，SDC）托起另外两个HR支柱作为房屋的底盘。人力资源服务的对象——组织、员工、管理者等作为房屋的房梁，HR三支柱不断与服务对象达成共识，让体系结构更加稳固。
分别来看，COE创造战略价值，是HR的战略指挥部，为组织打破内外壁垒、营造开放的环境、驱动组织变革；HRBP创造业务价值，是深入业务的特种部队，帮助业务成功；SDC创造平台价值，是配置作战资源的后台，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。
1.HR三支柱之间存在着互动关系。
COE与SDC：COE作为战略指挥部，在SDC的工作中起着引领指导的作用。SDC要以COE制定的战略、制度、政策为依据和准则，将COE的具体工作通过系统化、流程化、精细化的操作落实和细化。同时，SDC还要积极向COE反馈操作过程中遇到的问题，协助修正人力资源管理制度的科学性和准确性，提高人力资源管理效率。
COE与HRBP：HRBP是COE制定的公司战略落实到内部客户的重要中介。COE根据内部客户制定出人力资源管理制度后，HRBP需根据业务部门的特点对其进行本地化处理，使其更符合该业务部门的情况，促进员工对政策方针的认同和理解。同时，HRBP也需要向COE积极反馈业务部门的需求，帮助COE制定更符合业务部门个性化需求的战略和政策。
HRBP与SDC：HRBP作为深入业务部门的特种部队，需要对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通，从而发现最本质的问题，并且提出一个符合业务部门需求的解决方案。而SDC需要做的就是通过信息化技术、资源信息平台为这些解决方案提供技术支持，最终交付各个部门产品化的服务，满足其需求。
COE、HRBP和SDC构成了资源流动、行为互动，有一定制度规范及联结关系的企业内部网络，COE、HRBP和SDC是网络中的三个关键节点。西方的HR三支柱理论和实践中，HR三支柱重视信息资源的流动，互动过程频率较小，互惠程度较低，整体呈现弱联系。组织网络权威专家格兰诺维特指出，弱联系让各节点之间的差异性大增，资源多元化程度提高，信息更为丰富。这种策略在西方讲理性、重事实的工作环境中具有优势。
现在在中国重视关系的文化背景下，中国企业导入西方讲理性、重事实、轻关系和互惠的弱联系HR三支柱理论，容易出现水土不服。相比弱联系，强联系HR三支柱理论除重视信息资源的获取，还重视人情资源的获取以及复杂信息的传递。图2展示的模型体现了HR三支柱之间的相互联系，强联系模式让中国企业的HR三支柱间信任感增强，使得HR三支柱间能够以更低的成本实现资源流动。
从信息传递的角度来看，西方的HR三支柱理论将三个节点等同对待，选取某个节点作为中心，中心具有数据优势，成为其他节点之间的数据桥梁、枢纽。作为人力资源数据产生、维护和分析者角色的SDC适合作为信息的中心节点，随着数据规模增大，能成为HR三支柱的大数据平台，起到支撑COE、HRBP的作用。同时，由于对数据高度敏感，SDC还能从数据中 提炼价值与趋势，让HR创造价值。
注：《人力资源概论》；彭剑锋 主编；复旦大学出版社