【华创食饮|策略会反馈】数字化时代下消费品渠道变革发展趋势：快消品专家论坛演讲实录

本资料难以设置访问权限，若给您造成不便，敬请谅解。感谢您的理解与配合。

报告摘要

近日，2021年华创证券中期策略会食品饮料分论坛邀请到新经销创始人赵波进行会场演讲，分析了快速消费品渠道的过去、现在和未来的变革趋势，本文是论坛演讲实录。

中国市场规模大、层次多，传统深度分销模式主要依赖线下售点。中国市场规模大、层次多，过去大品牌的销售额主要由线下渠道的售点服务支撑，基本上售点的量级支撑相应量级的销售额。传统的销售逻辑是建立在品质稀缺、信息稀缺、便利稀缺的基础上，为降低消费者选择成本和交易成本，厂家和经销商联合搭建“大品牌+大媒体+大渠道”的深度分销体系，利用规模效应垄断稀缺资源从而获得竞争壁垒。但传统的深度分销模式也存在局限性，主要体现在过于强调线下忽略线上，难以支撑当前的创新零售场景、小众长尾分销和线上线下一体化，数据反馈周期过长和反馈精度不足，导致供应链效率低下。

移动互联网的出现改变价值与需求的连接方式，带来新的市场机会和问题。1）新流量：用户的注意力被线上各种App截留，认知和交易开始一体化，导致社交电商和视频电商等基于KOL的个体零售的崛起。2）新场景：消费品领域的渠道边界逐渐扩大，可交易的场景高度碎片化、去中心化，从而冲击大品牌的利益链条，例如预售模式使得销售链被极度压缩。3）新消费：物质的极大丰富使得消费者快速向马斯洛需求的高层次跃迁，带来市场需求快速分化，从单一的超大规模市场进入多元个性化市场。4）新营销：生产方面从有限货架变成无限货架，市场细分导致小规模生产出现，产能过剩的大品牌成为创新品牌的代工；传播方面新媒介的崛起分流单一大媒介，投放大媒体的规模壁垒被打破；渠道方面的交易逻辑从人动货不动变成货动人不动，电商加物流即可以完成大规模销售。但创新品牌的局限在于只能在线上售卖，难以下沉到规模和量级更大的线下分销市场，随着线上的流量红利见顶，增量存在压力。

当前的消费市场三种零售场景并存，营销重点从流量变成留存。当前的消费市场正从产品主权和品牌主权时代过渡到渠道主权和消费者主权时代，传统新零售、互联网平台和社交网络平台三种零售场景并存，用户在三种空间里游走，进行购买决策时有不同的路径和依赖。因此营销的底层逻辑从基于流量转变为注重留存。评估品牌的好坏时要看是否有好的产品力和是否能让消费者产生共鸣，其中产品力不仅包括实物商品，还包括赋予商品故事的内容，营销则更多是一种链接方式，从推销转化为推荐，并与用户构建深度的联系。

因此，未来构建品牌的重心在于与用户构建深度关系。1）品牌要具备造浪的能力，要能在注意力稀缺的时代被消费者关注到，而且产生良性互动。2）能够被用户推荐，从而节省消费者的认知成本和时间成本。3）能够为用户提供持续的价值，和用户构建持续的联系和情感链接，对超大规模的品牌而言，通过品牌效应获取用户认知，同时通过业界领袖和专业用户与消费者建立联系是效率最优的手段。4）乐高式关系共创，不仅要为用户提供具备不确定性的产品形式，还要提供情绪价值，从而使品牌与用户之间的关系更紧密。

新营销的核心在于利用数字化技术重构分销能力。基于全场景交易逻辑，未来营销更注重产品和场景的匹配，品牌方要不断地找到场景并推出相应的产品创造场景和满足场景，同时整套供应链体系围绕场景提供相应的深度支撑。在销售端，通过数字化的改造和升级做大做强，让经销商的人、货、店形成一站式的匹配和交付的能力，从而建立支撑百亿品牌的基础设施。在渠道端，充分利用线上线下的丰富渠道，基于不同的场景做不同的渠道组合，为消费者提供一站式的服务和满足。在交付端，商流与物流分离，基于场景构建弹性交付体系。

新营销的终极是从“渠道+传播”到“供应链+关系”。文明的变化并非技术上的升级，而是文明时代的转化。从工业文明到信息文明，本质上是“渠道+传播”到“供应链+关系”的变化。全方位满足消费者的真正需求，从经营货到经营人，效率从低成本进入高弹性和灵活性，从而建立最终极的立体空间。

风险提示：终端需求低迷、行业竞争加剧等。

正文部分

一、传统分销模式：深度分销的优与劣

渠道就是零售，对品牌方而言是重要的支撑点，因为所有的业绩都要通过销售转化。面对中国这么大的市场，如何把一个商品有效地分销到数百万家小店很重要。

过去大品牌的销售额主要由线下渠道的售点服务支撑。过去大品牌在中国能取得辉煌的成就，主要依靠的是线下渠道。但2013年以后，线上渠道快速发展，但除了三只松鼠，中国几乎没有能上百亿的线上品牌，而三只松鼠如今也在寻求线下突破。中国市场有1200多万个售点，渠道类型超过上千种，传统的夫妻零售小店约有680万家，餐饮店约600万家，连锁店12万家，大卖场2.2万家，这还不包含线上的天猫、淘宝、京东、B2B、B2C、社区团购等类型。中国的消费品企业，百亿市值是靠售点的服务支撑起来的，售点达到什么样的量级，基本就支撑什么样的销售额。

过去的销售逻辑是在价值与需求连接的基础上，建立“大品牌+大媒体+大渠道”的深度分销体系。品牌商生产出来要消费者产生购买，需要线上媒体做广告、线下的渠道做分销。通过推出大单品，叠加广告轰炸，再深度分销触达消费者。宝洁在上个世纪八十年代提出的HBG理论就是建立在供需的基础之上，即“大品牌+大媒体+大渠道”，由厂家和经销商联手搭建分销体系。雪花推出的勇闯天涯，通过中心化的央视等媒体做投放，最后由覆盖全国的十几万家经销商来完成整套的深度分销体系，实现供需之间的平衡。这套理论体系是建立在品质稀缺、信息稀缺、便利稀缺的基础上，企业和消费者的诉求是降低选择成本、传播成本、交易成本，所以选择大品牌、大媒体、大渠道。

相应地，过去大品牌成功的密码是通过对稀缺资源的垄断获得竞争壁垒:

• 生产方面，大品牌通过大规模生产，获得价格壁垒。过去啤酒生产线一个500吨的罐就是几百万的投入，2013年一条纸尿裤生产线是2000万美金，这对很多小的进入者是一个巨大的投资壁垒。

• 营销方面，通过大规模传播，获得认知壁垒。98年在《新民晚报》投放单次广告是16万，投放门槛的壁垒是非常高的。05年在央视黄金档投放一个广告大概是20-23万，但带来的回报非常惊人，但凡有实力打这个广告，就意味着能够在央视媒介获得全国的消费者覆盖，获得非常高的ROI投资回报率。

• 渠道方面，百威、雪花、青岛、燕京、嘉士伯，他们在过去的几年激烈竞争，几乎使得其他所有的啤酒厂退出市场，靠的主要是通过深度分销对终端进行垄断和控制。他们通过买店的形式，让其它的品牌无法进入，这在过去30年的中国非常有效。因此这些品牌在中国有其优势区域，比如雪花是在东北和西南，百威是在华东和华南，青岛啤酒是华东、华中和西南。

深度分销是专门针对中国680多万家的售点，厂家和经销商深度合作，通过人员、车辆、网点，进行规律性的拜访和终端的服务，最终形成一整套的服务体系。竞争最激烈的就是乳制品类和啤酒类，因此啤酒领域的消费升级只有大品牌能参与，小品牌完全没有机会。虽然有大量的精酿啤酒在中国崛起，但是这种崛起是在边缘的、长尾的、缝隙的市场出现，核心的主流渠道仍然在五大啤酒巨头的控制中，其中渠道掌握最多、控制力最强的是华润雪花啤酒。

但同时，深度分销也有特定的局限性。首先这套过于强调线下、忽略线上的体系，没有办法支撑今天大量的创新零售的场景服务，没有办法支撑小众长尾的分销，也没有办法支撑线上线下一体化，整个数据反馈周期和数据反馈精准度不足，导致供应链的资金使用效率非常低下。这个体系是上世纪九十年代初建立的，这种工业化时代的大规模生产、大规模传播、大规模分销体系在今天仍然有效，但是市场确实是出现了新的机会和新的挑战。

二、 移动互联网改变价值与需求之间的连接方式

移动互联网的出现带来新的市场机会和问题。某种意义上移动互联网和瓦特发明蒸汽机所带来的价值是一样的，是某个时代文明切换的产物。瓦特发明蒸汽机之前，人类在农耕文明状态下，是用手工作业获取生产品，但是因为瓦特发明了蒸汽机，人类正式进入工业时代。互联网出现之后，把人与人、人与物、物与物之间的连接构建起全新的逻辑，我们从工业文明逐步进入到信息文明时代。这两种文明是完全不同的解释框架，但大量的品牌营销仍然建立在过去工业文明的大规模生产、低成本、高效率的角度上，而不是站在今天处于信息文明的消费者角度，通过新的营销方式与消费者连接。

（一）新流量：用户的注意力被线上各种APP截留

认知和交易一体化，在线上获取并认知。过去是到卖场买东西，现在拿起手机就可以买到全世界的东西。有一个意大利品牌的商人想把土耳其最好的坚果放到中国卖，但他一直想用土耳其的早期营销的模式，即找批发商，但其实在中国完全不需要这样，在天猫、淘宝就可以直接销售。现在中国的认知和交易已经开始一体化，在线上获取并认知。另外还有社交电商和视频电商崛起，这是基于KOL的个体零售。比如薇娅、李佳琦，单个人产生的销售和利润可以吊打A股上市公司的利润。个体零售的出现是建立在新的基础设施之上的零售场景的出现，这就是构建全新的渠道。

（二）新场景：可交易的场景高度碎片化、去中心化

整个消费品领域的渠道边界正在慢慢扩大。过去是到卖场买东西，现在拿起手机就可以买到全世界的东西。有一个意大利品牌的商人想把土耳其最好的坚果放到中国卖，但他一直想用土耳其的早期营销的模式，即找批发商，但其实在中国完全不需要这样，在天猫、淘宝就可以直接销售。现在中国的认知和交易已经开始一体化，在线上获取并认知。另外还有社交电商和视频电商崛起，这是基于KOL的个体零售。比如薇娅、李佳琦，单个人产生的销售和利润可以吊打部分A股上市公司的利润。个体零售的出现是建立在新的基础设施之上的零售场景的出现，这就是构建全新的渠道。

（三）新消费：物质极大丰富，人们开始追求更高的消费层次

消费者开始快速地向马斯洛需求的高层次跃迁。这种跃迁并不是由物质的数量决定的，并不是有了更多的钱就消费更多的商品，而是拥有更多的信息知情权和商品选择权。即使没有钱，也有能力向马斯洛需求的更高层次跃迁。中国市场的消费需求在快速分化，从单一超大规模的市场进入到多元个性化的市场，特别是次主流和非主流的市场的出现。比如雪花啤酒提出决战高端的战略，其商品SKU数是扩张的，而且是向上扩张（越高端SKU越多），呈现喇叭口的形状，某种意义上就是迎合中国消费品市场而进行的战略性调整。

（四）新营销：大品牌的营销壁垒被新的链接方式打破

生产方面，物质极大丰富，购买十分方便，从有限货架进入到无限货架，用户开始拥有无限的选择权，导致小规模、小批量、快速生产出现的可能。中国消费品生产的产能是极度过剩的，结果就是品牌商为了摊平整个供应链的成本，愿意给大量的创新品牌提供代工。随着工艺的改善，纸尿裤从过去2000万美金的生产线变成200万人民币一条生产线。生产成本大幅度的压缩和降低，导致微商大量地销售纸尿裤。天猫、淘宝大量廉价纸尿裤的出现，就是生产工艺的提升和新技术导致的产能过剩。

品牌传播方面，在央视投放大量媒介广告的门槛被打破。现在可以免费在朋友圈自行宣传，只需一百块钱就可以在今日头条投放广告，好的产品在任何时间、任何地点，都可以用极低的成本产生推广效应。

渠道方面，交易的逻辑从人动货不动，变成人不动货动。电商加物流可以完成大规模的销售，不需要再用覆盖几百万家终端的深度分销模式去做，而是用更高效的模式去做。这些年出现大量的创新品牌，就是用新的连接方式触达消费者，当然这些创新品牌都在线上，也存在一定的局限性。它的逻辑本质是有了流量红利，结合了消费升级和技术的驱动，从而实现了整个创新品牌的大量涌现，某种意义上也是为了满足今天的消费者对多元化和长尾的需求，提供便利性。总结起来就是情绪、成瘾、社交和健康。

创新品牌的局限在于大多只能在无限货架上售卖，不具备线下分销能力。从SKU数量来看，小便利店、超市大概700—1500个，大卖场是十万个，天猫淘宝是数百万个。去年到今年特别火的螺蛳粉，一个超市最多有1-2个SKU，天猫约有4800多个SKU。这就导致消费者在面临无限选择的时候，非常难以做抉择，于是就会把选择交给算法、专业的人以及留言和评论。同时品类高度细分导致单个产品的销量极低，例如螺蛳粉在天猫销量超过10万单的SKU不超过5个，而真正大的销量仍然是线下的康师傅红烧牛肉面，每个月约5亿单。线上品牌不具备线下的分销能力，存在极大的压力和挑战去实现新的销量增长。例如三只松鼠线上的流量红利见顶，线下又面临良品铺子的垄断。这些创新品牌大多选择代工模式，资产轻销售快，但随着流量成本越来越高，供应链效率的低下和不稳定，也成为了他们特有的局限性。但大品牌面临的对手不是某一个单一的创新品牌，而是无限货架上不断涌现的创新品牌对整体销量的蚕食。

三、建立渠道主权和消费者主权下的立体化能力

今天的市场是产品主权、品牌主权、渠道主权、消费者主权叠加的环境。过去是产品主权和品牌主权的时代，现在慢慢过渡到渠道主权和消费者主权的时代。前两个主权是工业文明下的品牌营销逻辑，而在信息文明下，要建立在渠道主权和消费者主权下的营销能力。

（一）三种零售场景并存

渠道有数千种，抽象来看是三种：树状网络、星状网络和拓扑网络。这其实是计算机的连接方式，树状网络是传统的线下平台，星状网络是指天猫、淘宝等中心化的平台，今天还有大量的拓扑网络，比如基于个人零售、专业业界零售以及社交网络的零售平台。

未来零售的模式会三分天下，各有特色，用户在三种空间同时存在。当下是物理空间，拿起手机看到的天猫淘宝是平台空间，第三种是社交空间。用户在三种空间里面不停地来回移动和游走，在做一个购买决策的时候，从认知交易到交付，有不同的路径和依赖。这给大品牌带来了挑战，他们要用全新的逻辑体系和营销体系与消费者构建联系。

（二）营销的底层逻辑：从流量到留存

工业化时代的营销是基于流量，信息化时代的营销注重留存。工业化时代在门店里面卖货，每一个门店都要有流量。当时的流量是无限的（流量还未完全开发），今天所有人都连接到互联网，流量变得有限。随着大量的冗余信息传递到消费者，品牌如何完成留存的动作就变得非常重要。因此，今天品牌商的营销重点是从流量进入到留存的时代。

评估品牌投资标的好不好，一定要看是否有好的产品能够被推荐，是否能够让消费者产生共鸣和持续互动。产品是内容，内容是给产品赋予故事以产生更多附加价值，因此内容也是产品。营销是链接，营销的动作是从推销转化成推荐。运营力是与用户构建深度的联系。

（三）未来构建品牌的重心

首先，品牌要具备造浪的能力：能够在注意力稀缺的时代被消费者关注到，而且产生良性互动，目前的大品牌能够掌握这种能力是不多的。

其次，能够被推荐：比如KOL为用户提供优质的品牌和低价品，节省消费者的认知成本和时间成本，瞬间会卖爆。能够被用户推荐是个体零售存在的核心价值，正如身边人告诉我们什么螺蛳粉好吃，我们会优先去选择。

再者，能够为用户持续提供价值：我们要和用户构建持续联系，即私域流量。而新营销更注重关系，关系是和用户共同创造和建立的情感连接。这种连接对品牌和运营来说是巨大的挑战，特别是超大规模的品牌，面对数以亿级甚至是十亿级的消费者，最优效率的手段是品牌。在品牌的基础上，同时通过业界领袖和有专业能力的用户和消费者建立联系。

最后，可实现乐高式关系共创：不仅要给用户提供具备不确定性的产品形式，还要提供情绪和价值。比如蒙牛卖稀奶油，我们问“你们到底是卖什么的公司”，蒙牛回答说“我是一家卖爱的公司”。因为妈妈买了稀奶油是要为他的儿子做非常可爱漂亮的蛋糕，当儿子吃到这个蛋糕的时候，感受到的是妈妈对孩子爱的传递。当消费者理解到蒙牛是卖爱的公司的时候，品牌和用户之间的关系更紧密。

（四）数字化技术重构分销能力

全场景交易：品牌方要不断地推出产品去创造场景和满足场景，同时整套供应链体系围绕场景提供相应的深度支撑。在供应链渠道的层面上，今天营销里一个很重要的话题是场景。所谓场景就是，消费者要喝国窖1573还是喝茅台，完全取决于被请的对象，取决于今天要和谁吃饭。如果是和朋友吃饭，就喝江小白、牛二，但如果是请一个比较重要的客户，就要喝茅台。场景与产品的匹配是非常重要的事情。

• 销售端：雪花提出大商计划，帮助经销商通过数字化的改造和升级做大做强，让经销商的人、货、店形成一站式的匹配和交付的能力。还有很多品牌在做SFA、小程序等销售端和供应链端的技术应用，建立支撑百亿品牌的基础设施。

• 渠道端：充分利用线上线下的丰富渠道（B2C、B2B、O2O社区团购、直播、社群等），基于不同的场景做不同的渠道组合，为消费者提供一站式的服务和满足。

• 交付端：基于场景和交易，为消费者提供多元、多场景的一站式交付支撑。目前大量的品牌在做全场景交易、人货仓分离独立交货以及数字化供应链。未来能够拿到营销船票的企业，一定是在这方面进行大量投入的企业。

（五）终极：从渠道+传播到供应链+关系

从工业文明到信息文明，本质上是“渠道+传播”到“供应链+关系”的变化。文明的变化并非技术上的升级，而是文明时代的转化。全方位满足消费者的真正需求，从经营货到经营人，建立最终极的立体空间。

团队介绍

华创食品团队立足产业深度研究，践行价值投资理念，行业研究框架成熟。新财富最佳分析师评选2019年第一名，2020年第二名，2019-2020年连续获得金麒麟、上证报等最佳分析师第一名，金牛奖最具价值分析师。

组长、首席分析师：欧阳予 

浙江大学本科，荷兰伊拉斯姆斯大学研究型硕士，5年食品饮料研究经验。曾任职于招商证券研发中心，2017年新财富第一、2018年水晶球第一、2019年新财富第三、2020年新财富第二团队核心成员。

分析师：程航

美国约翰霍普金斯大学硕士，曾任职于招商证券，2018年加入华创证券研究所。

分析师：范子盼

中国人民大学硕士，3 年消费行业研究经验，曾任职于长江证券，2020 年加入华创证券研究所。

分析师：沈昊

澳大利亚国立大学硕士，2019年加入华创证券研究所。

研究员：彭俊霖

上海财经大学金融硕士，曾任职于国元证券，2020 年加入华创证券研究所。

助理研究员：杨畅

南佛罗里达大学硕士，2020年加入华创证券研究所。

董广阳：研究所所长、大消费组组长

上海财经大学经济学硕士。12年食品饮料研究经验。曾任职于招商证券，瑞银证券。自2013至2020年，获得新财富最佳分析师连续四届第一，两届第二，一届第三，获金牛奖最佳分析师连续三届第一，连续三届全市场最具价值分析师，获水晶球最佳分析师连续三届第一，获新浪金麒麟、上证报最佳分析师评选连续两届第一。