网易、茅台、苹果与“中国巴菲特”段永平投资之道：我有3宝以及9个法则
“他不在江湖，但江湖仍有他的传说。”当2016年OPPO和vivo以出货量7840万台和6920万台压倒苹果（4490万台），成为中国智能手机市场的第一和第三时（华为第二，7660万台，IDC数据），江湖上突然有一种说法，OV背后的老板是同一个人，段永平，他才是中国的隐形首富。不知是不是为了回应各种传说，段永平最近接受了美国彭博新闻社的采访。自2001年移居美国后，段永平极少接受采访，只是2006年因花费62.01万美元拍下次年的“巴菲特午餐”前后，接受过少数几家中国媒体采访，此后便如闲云野鹤悄然无声。
在采访中段永平说，OPPO与vivo采用了苹果不愿意采用的经营策略，如推出高性能、低价格的手机，因为苹果担心这会威胁到它在全球其他地方的成功模式。但他说，“苹果是一家非同寻常的公司，它是我们学习的榜样。我们没有想过要超越谁，相反，我们关注的重点是提高自己。”他说自己是苹果公司的长期投资者，也是苹果CEO蒂姆·库克的粉丝。
段永平是不是OPPO和vivo背后的老板？答案是：既是，又不完全是。他是从步步高体系中分出来的这两家公司最初的创建人和大股东之一，但他说的很清楚，“生产手机不是我说了算”，“许多年前我就明确表示，我不会再回来。如果他们无法解决一些问题，那么我也不能”。彭博的报道称，段永平一直在刻意保持与这两家中国智能手机制造商的距离，为避免让这两家公司“分心”，虽然段永平会出席它们的董事会会议，但主要通过互联网获取两家公司的相关信息。
接近OPPO和vivo高层的人士曾说，段永平在这两家公司的持股比例在10%左右，肯定不到15%，低于以陈明永为首的OPPO管理层和以沈炜为首的vivo管理层。段永平对这两家公司的影响更多是他早年在小霸王和步步高阶段所奉行的企业文化和价值观。OPPO和vivo的管理层异常低调，这深受段永平的影响。
彭博的报道称，段永平主要的精力是股票投资。他投资了网易、苹果、茅台。
当苹果股价创新高时，段永平在网易博客中说，要不要开瓶茅台庆祝一下？
笔者阅读了段永平的博客，发现这个被称为“中国巴菲特”的投资家的投资之道很简单，就是他刚到美国偶尔在一本巴菲特谈投资的书里看到的——“买一家公司的股票就等于在买这家公司，买它的一部分或者全部”，“投资你看得懂的、被市场低估的公司”。他说当年自掏腰包创业、投资步步高，是相信它将成为一家不错的公司，“我投资任何一家企业应该跟我当年投步步高是一样的，不同的是，从前做步步高投资的同时我自己也在做经营。”
明白了吧！你要投资一家公司，就要像是你自己在做经营一样熟悉它，同时相信它有未来，而现在被低估！
段永平博客中曾这样说：再次强调买股票就是买公司的概念，每个人应该坚持不懂不碰的原则，不然早晚会掉进去的；同时再次建议不要跟随任何别人买个股，除非自己能真的懂自己在干什么。
段永平投资的股票都符合上述理由。
投资背景：2001年网易亏损近3000万美元，还面临一桩诉讼，股价跌了80%以上，最低时只有0.8美元。目前网易的股价在287美元左右（2006年“一拆四”），市值在380亿美元左右。
“我认真研究了网易，发现它股价在0.8美元的时候，公司还有每股2块多的现金，当然面临一个官司，也可能被摘牌，这里面有些不确定性，这就需要多做一些咨询。就官司的问题，我咨询了一些法律界人士，问类似的官司最可能的结果是什么，得到的结论是，后果不会很严重，因为他们的错误不是特别离谱。很重要的是，这家公司在运营上没有大问题。做足功课后，我基本上把我能动用的钱全部动用了，去买它的股票。”
投资背景：2012年段永平在每股180元的价格上投资了茅台。茅台目前的股价在380元左右。
“便宜或贵的说法取决于对公司10年后的状况的认识，很难在A股上找到能看明白10年或以上的公司。我喜欢茅台也是基于这点。还真是很少见不怕有库存的生意模式。未来10年茅台如果可以做到平均每年利润100亿（注：2016年贵州茅台归属于上市公司股东的净利润为166.5亿元），今天这个价钱就不贵了。对茅台的担心有一点点是其治理结构上，尤其怕茅台为了'做大’而破坏原来的产品文化。不过，只要茅台53度系列还是公司营业额的主要来源，茅台就还算是比较健康。减少公款消费短期内应该也会影响到茅台以及很多东西的销量，但公款消费应该不是茅台的大头。茅台之所以被很多人喜欢是因为茅台是很特别的好酒，喜欢喝的人依然会喜欢喝的，只是以后用公款喝的机会少了而已。”
投资背景：在2011年1月21日将之前一年赚的钱都买入苹果，也有可能在更早时就开始买入。2011年1月21日苹果股价在47美元左右，目前为140美元左右。（收市价已按股息和拆股调整，数据来源：雅虎财经）
“苹果的产品确实把用户体验或消费者导向做到极致了；苹果的平台建立起来了，或者说生意模式或者说护城河已经形成了，光软件一年都几十亿的收入了；苹果单一产品的模式实际上是我们这个行业里的最高境界，以前我大概只见到任天堂做到过。单一产品的模式有非常多的好处：
可以集中人力物力将产品做得更好。单位开发成本是非常低的，但单个产品的开发费却是最高的。
材料成本低且质量好，大规模带来的效益。苹果的成本控制也是做到极致的，同样功能的硬件恐怕没人能达到苹果的成本。
渠道成本低。苹果的营销也是做到极致了，连广告费都比同行低很多，卖的价钱却往往很好；苹果的产品处在一个巨大并还有巨大成长的市场里。
“（其他企业）往往喜欢很多品种，好处是用于不同细分市场，用于上下夹攻对手的品种。坏处是搞一大堆库存，品质不好控制。单一品种需要很好的功力——把产品做到极致。难啊。因为难，大部分人喜欢多品种。就跟投资一样，价值投资简单，但很不容易。做波动，往往很吸引人。
“个人观点，巴菲特说的the right kind of business, with right people, at right price这三点在苹果上体现的非常充分，拿着能睡好觉。the right kind of business指的就是好的生意模式，好的生意模式建立在强大的企业文化上。本人喜欢苹果生意模式的很重要的一点来自于自己在消费电子20多年的体验，苹果是我一直梦寐以求但似乎难以达到的生意模式，现在居然可以就这么实现了，why not?”
通过以上三个案例，可以很清楚地看到段永平的投资之道。简单，但不容易。
巴菲特曾经打过一个著名的滚雪球的比喻，“人生就像滚雪球，重要的是发现很湿的雪和很长的坡”。滚雪球的意思是通过复利的长期作用实现财富积累，很湿的雪比喻年收益率很高，很长的坡比喻复利增值的时间很长。
段永平说：“虽然打雪仗也需要厚厚的雪，但大概没办法形成大大的雪球。什么公司是在长长的坡上滚着厚厚的雪呢？苹果是吧？苹果是在一个长长的坡上，似乎雪也是厚厚的。三星、OPPO和vivo以及华为这类公司？似乎也都在长长的坡上，但雪没那么厚。不过这些公司还是要感谢苹果的，因为苹果，所以长长的坡上有时候雪也不薄。当然，那些追求'性价比’的公司恐怕是既没有长长的坡更没有厚厚的雪的。”
这段话里包含的道理，无论是从投资角度还是从经营企业的角度，都回味无穷！
很多人说A股不是价值投资的地方，主要靠概念和炒作。其实，过去这些年，如果你比较早地投资了茅台、云南白药、格力、美的等等股票，投资收益肯定能跑赢房地产，甚至是“学区房”。就像找终身伴侣，谁不愿意找个背景清清楚楚、品质有保证、还不断创造价值提升自己、能长长久久过日子的人呢？为什么一到市场上，非要找那些难以理解、看不大懂、等待离婚重组的什么概念股呢？
最后说一句，是段永平说的，“自己偶尔会提到个股的原因只是想找个例子说明一下自己对投资的理解而已”。本文讲的是投资道理，不构成具体的投资建议。
导言
IDC的数据显示，2016年第三季度，OPPO和步步高vivo在中国市场的出货量分别达到了2010万部和1920万部，首度成为中国市场的冠亚军。OPPO销售量是小米的两倍。2015年全年OPPO、vivo手机共卖出了2千亿元，利润150亿。这两家手机品牌企业背后都有一个人：段永平。
OPPO和vivo的胜出，让许多人大呼看不懂。这也让段永平更加神秘了。段永平最近这十几年的心思都在投资上，投资所得的财富早就远远超过实业。作为一个个人独立投资者，没人估得清他的财富有多少。接触过他的人只是说，“他可能才是真正的中国首富。”
OPPO和vivo以及段永平，都太低调了。我们很难搜集到来自他们企业内部的、有助于我们破解其成功之道的信息。
我们今天推出的这篇文章系段永平在步步高企业内部的一次企业文化培训课上的讲话，原标题为《基业长青》。这虽是一篇旧文，且已时过境迁，但我们在读过这篇文章之后仍会发出这样的感叹：没有人能够随随便便成功，OPPO和vivo的成功也不是偶然的！
一、企业文化是积淀出来的
一个企业要长期做下去，要保持竞争力，要基业长青，就一定要有自己的文化。产品可以模仿，但企业文化是不可以模仿的。
步步高发展这么多年来，不论是企业规模、发展速度、产业结构还是产品质量都得到了很大的发展和提升。尽管步步高在发展的过程中有点磕磕碰碰，但总体来说还算顺利。这些年来，我们看到好多知名企业和民营企业倒下，包括我们的竞争对手，它们从“明星”很快变成了“流星”。
我记得社科院曾做过一项调查，中国民营企业的平均寿命只有3岁左右，这也就反映了一个非常大的问题：企业规模可以做大，但是做不长、做不强。我觉得，这主要有两点原因：一是中国体制的原因；二是企业或企业家自身问题，这是最主要的原因。许多中国企业家都好大喜功，急功近利，动不动就要做世界500强，但是却缺乏长远的目光和持续发展的愿景，没有把企业文化的“内功”练好，所以出问题是早晚的事。
我觉得，企业小的时候，由于人少，好多事情大家心里都清楚怎样去做，这时候可以不去倡导企业文化；但是当企业做大后就一定要完善行为准则和管理制度，日积月累地积淀我们的企业文化内涵。
二、不断选择做正确的事，降低失败的概率。
我认为，所谓的“道”就是Do right things，也就是做正确的事；“术”则是Do things right，也就是把事情做正确。这两者是什么关系呢？我觉得“道”应该先于“术”，因为只要方向正确，即使采用的方法笨一点也只是走的慢一点，并不会走错路。在我看来，许多企业做不好往往是犯了一些比较大的错误，没有做正确的事情。
举一个我自己的例子：有一次我在美国，要去机场接一位同事。一开始估计要在机场等一个小时，于是便在机场停车场投了一小时收费的币，结果同事提前半小时就来了。这时问题来了，我到底应该选择直接将车开走还是继续等将剩下的半小时时间消耗完呢？结论其实不言而喻，现实中人们通常会选择开车走人。
但是同样的道理，很多人在涉及到企业的实际决策时，就会犯继续等下去的愚蠢的错误。比如说，我在某件事情上已经投入了几千万，发现方向错误后为了救这些沉下去的成本还要坚持做下去，然后再投入几千万，其结果自然是惨败。
所以，对一件事情对错的判断标准就是我们公司的企业文化，比如本分、诚信、品质、消费者导向等。当我们在现实决策中，可以遵循几个基本点：
1、对的事情就要坚持，不对的事情不管付出多大的代价都要叫停；
2、如果不能判定某件事情是否是对的，可以列出哪些是错的，这样理解和执行起来就容易些；
3、要学会变通。比如当年我们生产的超级VCD实际清晰度只有350线，而竞争对手说自己有500线，这时如果我们说有500线就是蒙骗消费者，如果不说有500线，消费者又去买竞争对手的产品了。那该怎么办呢？我们后来就说我们大幅度提高了清晰度，最终也收到了不错的效果。但在原则性问题上，不能脱离事物的属性，对就是对，错就是错，是非不应该给利益让路。
现在想来，我们企业之所以活到现在，并且还活得还好，并不是因为我们有什么过人之处，而是因为我们少犯了许多错误，失误率少的话成功机会就大。这就类似于打乒乓球，失误少的一方肯定是最后的胜利者。围棋有本手，就是说这手棋该下哪就下哪才是对的。要知道这件事情的对错，不对的，不要去做。
我们公司有许多规矩是根据当时的环境情况制定的，并且在不断完善。对的我们坚持，发现错了，就应该改正。规矩（或制度）的制订要根据双方的立场来制订，要双赢，对员工如此，对客户也如此。如当年我们出台的调价补差的方法，就是根据当时市场情况、竞争对手情况制订的，双方在诚信的基础上共同把市场做强，企业也得到了迅速的发展。许多政策的来龙去脉要搞清楚，不能像扭秧歌，走二步退三步，永远都没有发展。
中国人的文化是“利益”文化，人们往往以利益为重，为了获取利益，可能明知道自己做的事情是不对的，但偏偏运用自己的聪明才智把不对的事情做的很好，结果会怎么样呢？短期里可能会取得成功，但长期来说，他们必定会失败。
国外有教授评价对中国人的印象是“Smart（聪明）”，这个聪明带有贬义的成分，包含了狡诈、欺骗、精于计算、喜欢占小便宜的意思。聪明往往和“小”联系在一起，而智慧往往和“大”放在一块。所谓“小聪明”、“大智慧”！有些人很聪明，可以把事情做对，但是没有做对的事情。如果把美国比作一个企业，把制度和公信力比作企业文化，所有的事情都有规矩去做，美国200多年的历史拥有现在的发展水平，中国拥有5000年历史进程，不说走，爬也超过了美国了。所以呢，企业文化很重要，因为有些东西是不能去制度化的，如不许偷东西、不许乱吐痰、乱丢垃圾、乱停车等。如果这些最基本道德行为要去规范、去教育，那社会成本就高，就不能集中我们的力量去做我们的步步高事业。
三、我们为什么不提“创新”这个理念呢？
最重要的是发现并满足消费者的需求。做到这一点很不容易，比如研发要根据消费者的需求，尊重消费者的意见来进行，多进行市场调查，开发出老百姓接受的产品，而不是自己主观搞一些噱头，为了差异化而差异化。
我们为什么不提“创新”这个理念呢？因为创新很容易让人产生误解，为了创新而创新，结果生产出来的产品市场不接受，这样就只会把自己做死；再比如我们曾经开发过的“光盘录像DVD”就是一个典型失败的例子，当时工程师们都认为很好，结果消费者不买帐，所以我们不能再吃这方面的亏了。
正确的包装是非常有必要的。有人觉得消费者不需要包装，但其实不然，这涉及到消费习惯和消费心理的问题。我们的宣传广告要正确简洁地告诉消费者，不能言过其实蒙骗消费者，因为假话说多了，消费者就不信了，你也就没得玩儿了。
四、不着急冲第一，做好准备才能做真正的第一。
老子说：“我有三宝，持而保之，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”所以构建企业文化的很重要是“敢为天下后，后中争先”，按照我们的实力和能力，这个原则可能我们还要用很多年。
举个例子，当年微软在开发Windows和 Word等产品时，没有哪个产品是敢为天下先的，它都是发现哪个产品有市场然后再调以重兵进去，然后将它做成行业第一。松下的老对手SONY都几乎破产两次了，但它还是前年才出现过一次50年内的头一次季度性亏损，这个企业一直都比较健康。
我发现，很多成功的企业都是后面跟进的，开路先锋并不好做。因为自己开发全新的产品非常不容易，需要培育市场、教育消费者，整个过程极其缓慢且代价十分昂贵，多数企业的实力都很难担负起这个使命。所以，我们要做的就是开发产品前一定要先看看市场，再看看竞争对手，当我们觉得自己有实力、有能力，并且可以打败竞争对手以后再进入，然后将它做到最好，树立起自己的品牌知名度和美誉度，争取到相应的市场份额。
我觉得，做企业赚钱不是目的，而是一个过程，通过赚钱能实现企业的愿景；不过，赚钱也十分重要，这是做企业的责任，一个不赚钱的企业是不能长久的。
五、为求速度把企业做死是很不划算的。
构建企业文化的第五点是“平常心，欲速则不达”。创业者不要过于追求快速发展，而要追求安全，因为企业安全了，才能发展，做什么事情都要慢慢地快。
例如，在高速公路上，你开车的速度是由车况决定的，你开车的目的是安全抵达目的而不是快速抵达，所以如果不顾实际情况一味求快，就很可能出现危险。当然，如果我们有足够的实力和良好的外部环境，我们可以发展得快一点，不过前提是一定要安全，为求速度把企业做死是很不划算的。我们应该考虑得长远一些，朝着我们的目标努力，哪怕慢一点都没关系。但是，也不要把问题片面化，老说慢一点可以，大家就不追求速度和效率了。
事物总是遵循一定的规律而发展，同样，企业发展也是一个渐进的过程，出现一点挫折或取得进步都很正常，因此我们要保持一颗平常心，不能贪大求快，大干快上，既要赢得起，也要输得起。
六、找到自己独特的优势，不和对手“硬碰硬”。
构建企业文化的第六点是“鸡肋原则”。“鸡肋原则”指的就是焦点法则。
现在，我们公司做的产品，比如游戏机、学习机、VCD、DVD、复读机、电子词典、电话，这些东西都是大公司“食之无味，弃之可惜”的东西，就好比大公司的鸡肋。但是我们在这方面却有优势，而且能够做得比他们强。
在这里我主要想说两点：
一、不要跟实力比自己强太多的公司直接竞争。如果我们非得去做国际大公司眼中“鸡腿”类的产品，抢这些大佬的饭碗，那人家一定会跟你决一死战，这时我们很容易被人打倒。所以我们要尽可能不去跟那些实力比我们强很多的人做直接竞争对手；
“鸡肋”是相对的，并不是看到竞争对手就不做、逃跑，而是要评估自己的优势，哪怕是局部优势。比如，SONY也做DVD产品，但是在中国这个局部地域，我们比SONY更了解中国市场，于是便可集中优势兵力，在各方面比SONY投入更多，这样我们的DVD就可以做得很好。
七、永远对股东与员工负责
构建企业文化的第七点是担负企业使命，对股东和员工负责。使命是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，也就是“为什么干这个”。我觉得企业使命的意义有三点：明确企业发展方向与核心业务；协调内外部各种矛盾冲突；树立用户导向思想。
我们做企业的第一个使命是要创造财富，回报我们的股东，使股东的投入高于社会平均报酬。因为如果不能高于社会平均回报，就没有人来投资我们企业，投资人大可去存银行或去买国债，所以我们要给投资人信心。
我们做企业的第二个使命就是要给员工创造和谐、相互尊重的工作氛围，尽量改善工作环境，同事培养人才。就好比我们步步高的员工是研发、生产经营的主体，所以公司要营造和谐、相互尊重的工作氛围，尽量改善工作环境；另外，我们是学习型企业，在我们公司工作，不仅要使员工有稳定的工作和收入，还要培养人、锻炼人。
八、踏实做好自己的事情，让企业更健康、更长久。
构建企业文化的第八点是追求基业长青的企业愿景，成为更健康、更长久的企业。什么是企业愿景？我觉得，企业愿景是一种意愿的表达，包括企业的未来目标、使命及核心价值观，甚至是企业的灵魂。它要解决的是企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。
我们要脚踏实地地把自己本身的事情做好，少犯错误，做对的事。小的违规的事情坚决不做，因为如果你做了，一开始是小违规，后来可能会变成大违规，再后来可能就什么都不顾了，这会损害我们的事业，也就不能实现我们的愿景，更谈不上回报社会了。
九、集中力量把事情一件件做好，让企业也不断地发展。
构建企业文化的第九点是做好企业文化宣传。我们企业有自己的企业文化，而且在这方面做得不错，但在企业文化宣传方面做得还不到位。当企业发展到一定程度时，如果大家没有一个能够做事情的正确标准就很容易犯错误。
我觉得，企业文化要坚持宣传，它是不断实践和规范管理的结果。但是企业宣传并不容易做好，因为一方面语言在传递的过程中很容易失真；另一方面每个人的家庭背景、受教育的环境不同，导致沉淀在每个人骨子里的东西可能会跟企业文化起冲突。因此，企业文化要进行广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。
一个美国的朋友曾经问我：你们说不攻击竞争对手，那为什么要去占领市场？这其实是一个误解，我们说的“不攻击竞争对手”指的是在基于诚信，在公平合理的规矩内，不用不合法的手段去竞争；然而在合理的范围内，我们要尽力竞争，开拓市场，并赢得消费者的认可。
所以说，企业文化需要广泛宣传，要不就会造成误解。只有公司的员工，以及客户了解并理解我们公司的企业文化，大家才能形成凝聚力，从而形成一股发展的力量。另外，消费者是通过我们的产品来了解公司的文化，所以我们的高质量的产品和良好的售后服务便是公司良好文化形象的体现。
如果把企业比作一个木桶，那企业文化就是木桶的“底板”，其它如战略、结构、系统、网络、职员、技能就是木桶的“板”。不管“板”有多长，如果企业文化这个“底板”没做好，那这个木桶是不能装水的；相反，如果我们有深厚的企业文化底蕴，有短板时我们可以及时补上。
做企业容易，做基业长青的企业很难，各位步步高的同仁，我们一起努力吧！