供应链如何成为企业核心竞争力系列之四（干货继续）
有故事.有方法.有工具
这是2018年第27篇原创文章
全文约2600字，阅读时间5-8分钟
以下是我在“智慧联盟.2018苏州制造型企业家峰会”发表主题为“供应链如何成为企业核心竞争力”的演讲全文系列之四。干货很多，实操性极强。
第一部分的第三个问题：什么是企业的核心竞争力？
著名的供应链管理专家马丁∙科里斯托弗在1992年曾提出：“当今社会不再有企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”
国美总裁王俊洲则在2015中国电子商务创新发展峰会演讲中提出：“供应链是互联网＋时代的核心竞争力”。他分享了国美在推动企业转型过程中，如何通过整合供应链、物流以及调整售后维修系统，提升企业核心竞争力。
第一、通过提升供应链价值，让客户无论是在门店还是国美在线，均能通过开放式平台与其他所有平台进行价格对比。同时国美在门店开通无线WiFi，帮助客户与其他主要电商、实体店进行价格对比，满足消费者的低价需求，并让完成购买的顾客不再后悔。在信息高度透明、完全开放的当下，与其让顾客回家比较，由国美帮助顾客在门店进行对比，不仅能促进销售，并将提升购物体验。
第二、大力发展物流系统。目前，国美在全国428城市建立了物流基地，并在428个城市实现当天买当天送，很少企业可以达到这样的物流网络覆盖率。同时，国美还保持了极低的物流成本，2014年国美物流成本是销售规模的0.8%，而某些电商成本保持在5%以上。我想这是国美非常聚焦的核心竞争力，不仅为送货速度快，而且能保持极低的运行成本。
如果我们把研发看作是从0到1的过程，即不断研制新产品，重复着从无到有的过程，不断增加产品和服务的种类；则营销就是从1到N的过程，即不断把产品卖出去，从卖出一件到卖出N件，不断提高同一产品的销售量，以便创造更多的销售额。而连接“从0到1”的研发到“从1到N”的营销的就是供应链。让我们再回顾一下供应链的定义：根据《物流术语》国家标准，“供应链，即生产与流通过程中，涉及将产品与服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构”。供应链提供端到端的服务，让从0到1到N成为可能。在这方面，供应链的功能大同小异，只是配置和效率不同而已。同时值得注意的是，对于大多数中国的制造型企业，采购成本一般都在70%以上，整个供应链成本则在80%以上。
2017德勤全球首席采购官调研报告显示：在当前不确定的市场环境下，为支持业务增长，CPO们继续将成本管理（包括成本节省，增加现金流）作为首要任务！这一认同支持比例高达79%！同时紧跟其后的工作重心包括管理风险，引入新产品和增加现金流。而这无一不是为了优化成本结构，增强成本竞争力的。这里想重点强调一个我的认知：管理不好的风险就是成本！
我曾经就职于GE医疗集团采购部门长达10年之久，虽然那个期间已经不是杰克.韦尔奇时代，而是“姐夫”掌舵了（“姐夫”是我们对时任的首席执行官杰夫·伊梅尔特的昵称），但是采购在公司得到的重视程度并没有降低。我们通常都会第一时间被邀请参加新项目研发，从设计源头优化产品成本；与研发部门形成专门工作组来不断优化既有产品的成本（这个年度降本目标是由采购和研发一起承担的）；甚至我们还参与到了几起OEM/ODM采购业务中，实现了采购不仅能够影响利润（俗称Bottom Line），也能影响营收（俗称Top Line）。
杰克.韦尔奇是这么定位采购和销售的：“在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，两个唯一能够赚钱的部门。其他任何部门产生的都是管理费用。”
大家都知道企业生产经营的最终目的是为了获得盈利。获得盈利通常有两个方法，一个是在成本不变的情况下增加营收，还有一个是在营收不变的情况下降低成本。根据企业规模和所处时期的不同，工作重心会有所不同：
一个年销售额几十万上百万的企业，增加营收的效率可能更高些，因为销售额基数不大，还有相对显著的上升空间。同时采购额也相对不大，因而管理空间也有限。
而对于一个年销售额上千万上亿的公司，降低成本的效率可能更高些。因为此时销售额基数较大，增加1%都会比较困难。而采购额的体量变得显著，增加管理空间。
下面我们来看一个具体的例子：某公司花费总收益的50%用于采购物料，其税前纯收益是10%，即每销售100元，利润是10元，而物料成本是50元，其他开销占40元。假设所有的成本费用都随着销售变动。如果这家公司想多赚1元，相当于将利润率增加10%，那么这家公司的销售量或采购成本需要增加或降低多少才可以实现？结果是不言而喻的。
最后我们来看一看在过去的20年，供应链是如何不断的升级和变化的：供应链的概念最初形成于80年代末。工业时代的任何思维都是线性的，流水线、供应链都是一个相对固定封闭的线性思维。即使是柔性供应链，也仅仅是线性的柔化。这个从供应商到终端消费者的链条很长，每一个环节都很重要，一旦中间任何一环（比如信息流、物流、资金流）断裂，都可能形成灾难性的连锁。对于典型的制造业，由于缺少原材料而导致的生产线停止（俗称停线或者断线）的代价是极高的。
传统供应链往往会围绕着链条中的一个核心企业展开，尤其是生产制造型企业，强势的链主地位往往导致了链条中的“不平等”现象出现，同时链条漫长、环节众多、反应迟缓、服务意识差等特点导致这样的供应链无法聚焦和挖掘终端消费的真实需求，导致“不接地气”。
磁云科技创始人、京东终身荣誉技术顾问李大学先生首次提出了“去链结网”的概念。他说，相较于传统的供应链思维，“去链结网”才能发挥“产业＋互联网”的价值，实现开放协同和产业升级。远景能源CEO张雷先生在2016年的ISM中国区年度大会上也曾提及供应网的概念和应用。而阿里巴巴供应链研究中心负责人希疆在去年的云栖大会上海峰会新零售论坛上，谈到零售业供应链的发展趋势时说：我们需要一个网状的供应结构，因为网状是最具有弹性，而且反应速度最快，每一个网络节点都可以单独或联合供给。我们现在看到一些企业在做一些探索，比如一些品牌的设计、生产、仓配等环节，他们直接服务客户，听取客户的反馈的评价，而不是像过去由链主-品牌商来管控。终局是像滴滴和优步，它完全是一个网状型的结构，一个剧场散场之后，可能同时并发出5000人的用车需求，完全个性化的需求，依靠社会化的供应网络短期内可以被满足，而依靠一个组织是很难做到这一点的。
而未来的发展趋势则是供应生态系统。即将传统的供应链链条立体化和去中心化，让更多企业和众多供应链上各个环节和要素直接对接，进而缩短了供应链和客户之间的距离，目的是全方位的接触消费者，探知消费者需求，同时供应生态系统能够敏捷化、定制化、低成本的满足其需求。
---未完待续---