如何快速适应变化？
有故事.有方法.有工具
这是2018年第78篇原创文章
全文约1800字，阅读时间3-6分钟
智慧就是适应变化的能力。
——霍金
前两天开高管会的时候，我的老板（就是我之前提到那个老美）与大家做分享。
他是这么开场的：
我还记得我小的时候，我的祖父、祖母开着20世纪50年代的车，感到很惬意。
而在不久的将来，车已经不需要我们亲自开了...（其实私下里他跟我说过N次他是不会放弃开车的乐趣的，当然这不表示他不拥抱这些变化）。
世界在快速的变化中，我们急需改变。改变我们的态度，改变我们思考问题的角度，改变我们做事的方式...
这样我们才能适应变化，
我们适应变化了团队才能适应变化，
团队适应变化了整个公司从上至下才能适应变化。
整个公司适应变化了才能影响这个地区，
然后是国家、洲际再到全球
到了那个时候我们就可以反过来影响地区、国家乃至全球，进而主动引领变化。
他讲的富有激情，下面的高管也纷纷点头赞同，竖起大拇指。
他的这番话让我感触很深。一方面是因为在我的工作和生活中，我经历了太多太多的变化。他提到的这些点是我目睹、参与和实践的。另一方面我曾经是GE一门变革管理课程CAP（Change Acceleration Process加速变革流程）的内训师，因此对于变化、变革管理这个话题本身就会更加敏感，更加关注。
如何快速适应变化不是一个新课题，可以从很多的维度探讨。本着“我”是一切的根源的角度，我想从如何处理“变化和我”之间的关系这个角度来讨论如何快速适应变化。
下面是四组“变化和我”，遵循着从认识到行动的过程。基本的逻辑是：
首先，了解变化的阶段和过程。
其次，了解“我”与变化的阶段和过程的关系。
最后，因地制宜地缩短适应过程，加快适应变化。
第一组“变化和我”：情绪的四个阶段
在所有的变化过程中，我们的情绪都会经历四个阶段，分别是：拒绝，抵抗，探寻，承诺。其中拒绝和承诺属于外部情绪，可以直观观察到；抵抗和探寻属于内部情绪，由于大多属于内心活动，不易被别人察觉。
第一阶段：拒绝（Denial）
当变化来临时，我们的本能是拒绝，因为我们不喜欢变化。不喜欢变化是人类的本能，因为不变化会让我们的大脑消耗最少的能量，这是大脑喜欢的舒适区。
第二阶段：抵抗（Resistance）
我们由表面的拒绝进入到抵抗这一阶段，这是一个由表及里的过程。持续时间的长短因人而异。
第三阶段：探寻（Explore）
当我们抵抗了一段时间之后发现这个变化是不可逆的，且不改变自己可能对自己不利。于是本着趋利避害的本能，大脑开始探寻和评估这个变化给自己带来的正面和负面的影响，需要付出的努力等等。
第四阶段：承诺（Commitment）
探寻和评估之后找到自洽的适应方式。我们开始对做出改变表现出来自信和承诺。
第二组“变化和我”：同步性
变化发生时，如果N表示现在（NOW）、正常（Normal）、中立（Neutral），那么组织（外部+表象）通常跳到N+1的时间点，也就是未来的一个状态。
原因是绝大多数变化是由组织计划和主导的，比如HR或者专门成立的变革管理委员会。他们需要跳到未来的时间点以便牵引和拉动整个组织的变革。举个组织结构调整的例子，公司会先公布新的组织结构，于是组织跳到了未来的一个状态。
但是因为情绪存在四个阶段，员工适应这样的变化是需要时间的。所以“我”通常跳到N-1的时间点，也就是过去的状态，因为“我”不想改变。
第三组“变化和我”：感受
你目前处在组织结构的哪一层？变化中的你有什么感受？
下层的最大感受是抵触。这一方面是因为情绪的四个阶段主导的，另一个方面是因为种种原因带来的信息不对称：
既不知道为什么要变化
也不知道变化能带来什么好处
更不知道不变化有什么后果
下层的抵触心理会向上传导给中层。
中层的最大感受是被挤压。这一方面是因为信息不对称造成中层对变化带来的损益不完整，不深入甚至是不信任，另一方面是因为下层传导上来的抵触情绪和上层施加的压力。
上层的最大感受是孤立。“高处不胜寒”，“曲高和寡”等等说的都是这个道理。上层大多高瞻远瞩，深谋远虑。但是如果不能为下属所理解，其结果就是被孤立。毫无疑问这对实施变革是极为不利的。同时无论出于有意还是无意，上层都会将变化/变革的压力向下传递给中层。
第四组“变化和我”：我要做什么？
变化来临时，我要做什么？请大家注意：我这里用的是“我要做什么”，不是“我能做什么”。
“我要”表明的是态度，
“我能”代表了能力。
——卢山
我的建议是：影响能影响的，关注该关注的。
能影响的包括：我的态度，我的绩效，我的行动。
该关注的包括：我的老板，经济环境，技术变革，公司决议。
把能影响的：做完、做好、做到极致。
把该关注的：及时、全面、突出重点。
希望上面分享的四个“变化和我”能助你快速适应变化。
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