网点公司，把公司做小，把市场做大

前言

在快递行业，网点公司中，很容易把“公司做小”理解为切割卖掉一部分，回收一部分网点价值来保本。

这里讲的把“公司做小”指的是网点公司通过经营模式调整和经营机制调查来达到消化“网点模式成本”与“经营中心成本”，什么是网点模式成本，讲简单了，就是当下网点的运营方式产生的总成本。经营中心成本讲的则是经营成本聚集化还是分散化，讲透彻了，经营成本是投资型还是众筹型。

那么，什么是把市场做大，很多网点公司要问，我的市场就这么大，又不能跨区取件，怎么去做大，即使市场上有件，政策又匹配不了市场价格，怎么做？

很多网点公司同样也会把“公司做小”理解为全部承包掉，看上去不用劳动管理团队，公司组织架构也就小了，实际上承包区等同于用更高的劳务成本建立管理团队，用中间层利润解决了管理问题，业务还是公司的业务，市场还是公司的市场，简单的讲，一个直营主管工资8千元每月，管理15个派件员。一个承包区老板赚2万元，管理7个派件员，成本高低一目了然。

问题是很多网点老板把公司的市场和业务是谁的给弄混了，因此，对承包出于等于多分一层钱出去概念就会有模糊边界，这不是公司小化，而是大化，网点公司不得不再安排人去管理承包区。

那么到底什么是把公司做小，把业务做大？下面作三个分享。

一、内部业务经营化管理

引导文：业务化管理，指的是部门管理由监督管理转向管理业务，讲了简单一点，以前管理员的管理是对部门的监督管理与绩效考核管理负责，现在管理员是对部门的成本与利润负责。

要怎么样去理解两者之间的区别。传统的管理员的工资是在监督管理与绩效考核管理以外设置团队管理等级报酬的，比如说操作部经理工资9千元每月，然后把工资折分成9个考核对应金额1千元1个板块，每个板块设置考核分值10分，那么每分考核分就是100元。

那么，这种管理薪酬考核方式有没有问题，很显然，问题是明显的，比如考核无论是扣分还是积分，对于管理员来讲，在收入上没有任何激励空间，没有对应管理工作量的多少，也没有对应部门经营上的成本与收支，更不用去谈直观的创造价值。

对于快递行业来讲，绩效考核制的薪酬体系并不适合快递行业，因为，快递行业管理本身必须与每个环节的运营成本与工作效能挂钩。

实际上，快递行业的经营过程就是利润与成本之间的分配管理链，因此，网点公司内部各部门完全可以把他们设置成收入单位，比如说操作现有单票成本0.15元定为部门收入利润0.15元，当然，操作部管理员的工资，员工工资与食宿也折算在内，然后让操作部管理员去经营。

评语：内部业务化管理主要针对网点公司客服，财务，操作，车队，人事等管理部门，一但部门单票成本作为部门单票收入之后，每个部门就可以自己设置优化成本空间，怎么把单票成本分解到各个环节，然后对应员工计件，计时，计效等等。

很多网点老板又会说，这么搞太麻烦了，实际上单票成本作为部门单票收入之后，成本变化与成效就会变得直观，比如说操作部处罚单票成本0.03元，下降了0.01元就是收入成效，然后乘以月进出港件总量，就是部门创造的收入利润，经营结果简单明了。

二、外部业务经营化管理

引导文：网点公司外部业务化管理主要针对营销部门，基本拆分解算模式与内部业务化管理相同，唯一不同的是营销部分成运营成本与营销利润两大板块，既可以采用单票成本作为部门单票收入优化机制，也可以采用单票成本与部门单票收入对赌机制。

外部业务化管理当中，管理员薪酬已经有很多网点采用“基本工资+提成”机制，有的网点采用营业额提成制，也有网点采用净利润提成制，薪酬的基础点仍然是固定级别工资管理项目中往下拆，例如，营销部经理工资1.2万每月，基本工资4千元对应总公司考核，然后把8千元折成业务指标总量，最后每票提成多少。

虽然说网点公司采用“基本工资+提成”机制作为营销部管理员工资设计看上去很合理，但是，计件计提制往往会让营销部管理员忽视了业务利润的指向开发业务，这种后果非常吓人，很多网点件量很多，就是不赚钱，就是因为业务管理没有设置经营要求。

外部业务经营化管理本身并不复杂，就是把管理员工资下沉到责任经营市场区域，讲简单了，就是业务经理与业务主管的工资必须从单个门店区域产生，而且，管理员同时也要完成横向管理功能。

评语：外部业务经营化管理本质上是纵向“分布式”独立核算体系与横向管理功能并行的组织结构，听上去复杂，做起来简单，就是把管理员的100%工资拆成各50%，横向50%折入运营成本中形成单票经营化，纵向50%折入营销利润中形成单票提成化，这样，不仅仅营销部经理可以用运营成本单票经营横向监督所有门店主管的运营成本变化，而且，这部分成本必须由这些门店优化出成本性利润来供养。

剩下的营销利润单票提成，是由该经理垂直经营门店产生，讲白了，在市场中自己养自己，公司只不过是一个经营机制平台。

三、整体分布经营化管理

引导文：分布式经营管理系统，可以利用成本平台的优点将经营管理功能分散到政策网络上，而不是将它们集中于单一的经营中心。

经营管理员仍可以从一个位置运行管理架构，而由分布于政策网络上的收支经营管理机构收集经营信息并应答给经营管理系统，讲简单了一句话，网点公司变成了收入与支出核算中心，所有的组织架构成员下沉到经营业务中，经营结果以设定的单票成本与单票利润为分布基础，网点财务分别算你的经济帐。

网点公司过去由于成本核算和利润定标因为数据抓取限制而无法及时获取的经营信息，现在可以被经营管理者一目了然的使用了，讲简单了，盈亏次日即可体现。

因此，网点公司经营结果在单个区域与门店运营上的容错管理和预防性改进也大大简化了，因为单票成本与利润的升降一目了然，管理员对基础员工即将产生的运营成本与利润问题也可以实时提出警告。

估计很多网点老板被文字描述的复杂吓坏了，如果转化成数字就变了很简单，比如操作场地房租公摊成本0.05元，对应派件员基础进出港件总和日均500单，合计总成本25元每天，少了100单，操作场地房租公摊成本变成了0.0625元，今天比标准高了0.0125元，即定为经营亏损0.0125元每票。

评语：整体分布经营化管理不仅仅只是网点公司把组织架构分布下沉至市场，而且，把所有的公摊成本，部门成本，部门利润，等全部下沉到单个门店与个人身上进行经营核算。

整体分布经营化管理在标准成本与标准利润单票化对比中，每个管理员和员工都可以自己对自己进行经营管理盈亏测算。

整体分布经营化管理既不是承包，也不是加盟，而是经营个体工商户形式，各个环节成本类似于定价商品，把经营利润和管理成本数化成自付盈亏的核算单元而已。

结语：

网点公司如果要把公司做小，想把市场做大，首先要做到的不仅仅是经营思路上的变化，恰恰是管理团队与基础员工缺乏推动条件引起的。

很多网点公司就是因为没有把管理对象用推动条件打造成市场，结果是管理团队与基础员工都会认为自己只是一个服务产品生产环节而已，后果是只有工资概念，没有盈利概念，下场可以想知，我今天工作完成了，公司必须支付给我工资，公司挣不挣钱，我的工资从哪里来，那是公司的事，这就是市场化观念缺乏的最终体现。