除夕夜，话绩效管理

年底，很多企业都在算奖金，据我的观察，大部分企业在核算奖金时，通常搞得上下级、部门与部门间、员工与领导间很不愉快，究其原因是大家均站在不同的位置，对绩效的界定存在或多或少的分歧，很难达成一致意见。相对来讲，越是技术密集型企业，通常员工对绩效的满意度越低，本质是技术性工作难以有效量化，而如果老板（体制内企业讲工资总额）再吝啬一些的话，不满的声音就会非常多。

一直以来，国内大多数企业都使用KPI作为绩效管理主要工具，必须得说，工具是好工具，但是近两年我接触到的企业，基本上把KPI用坏了。如，去年我们服务的某央企，KPI的设置甚至出现了某岗位尽管各类财务指标完成得很好，但是因为某一天下暴雨，办公室未关窗而被扣分，也出现了几乎没做出什么突出贡献的岗位，但因为“关键扣分项”都没有出现，反而绩效考核名列前茅……类似地，也有一些企业开始使用OKR绩效管理工具，而在我接触到的企业里，用OKR的效果几乎都不理想，究其原因主要是OKR需要有高度的责任、自觉以及对遵守契约意识的文化氛围，而这些恰恰是国内很多企业所欠缺的……

事实上，无论是哪种绩效管理工具，有的企业用得好，有些企业却用不出结果，就是那句话——橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。当然工具落地的土壤问题不是我们今天讨论的重点，今天我们主要想讨论的是企业为什么要进行绩效考核？

毫无疑问，我们正常的思考是为了让企业取得更好的业绩。而实际上，我看到很多企业的绩效管理最后都变成了“扣除员工奖金”——管理者总是想尽各种办法、手段来挑员工工作的不足，然后扣钱，以致很多企业、很多员工谈绩效色变，很自然地，最终很多企业绩效管理也无法起到有效地提升公司业绩的作用，长此以往，要么责怪绩效工具不好用，不适用于本企业，要么责怪管理者无能，更大点的，就把锅扣给公司全体员工——人员结构、能力、水平跟不上……

自改革开放以来，我们的绝大部分企业是不重视管理的，或者说更重视生产、技术、经营，而在过去大环境快速增长的背景下，确实也掩盖了很多管理问题，再加上，过去，企业大部分员工对管理的认识多半停留在：服务岗、休闲岗（养老岗）……也因此管理的成效在很多企业基本未能真正体现。

当前，很多企业都在为管理“正名”，在我看来，要让国内的企业像西方企业一样重视管理，让管理者获得足够高额的回馈，管理必须创造业绩，而且是可衡量的业绩。事实上，我们一直信奉“管理的核心，是要追求业绩，无论是财务业绩，还是综合业绩”。一切的领导活动，一切的管理工作，最后的目的，都是为了达到理想的业绩目标。绩效管理更是如此。

在我看来，绩效管理的目的，不仅仅是为了完成业绩，而是要通过业绩管理提升组织实现愿景的能力。一句话，，只有员工达成绩效，才能够实现部门的绩效，也只有部门达成绩效，才能够实现企业的绩效。简言之，管理者应该想尽办法帮助为下属达成绩效提供资源、服务、培训等，这一系列动作应贯穿在全年的日常工作中，而不是年底像“审犯人”一样指出下属的种种不足。下面就如何操作，提供三点建议：

第一，结合部门目标，帮助下属每位员工设定明确的业绩指标，并进行业绩规划（告诉员工如何达成绩效）。业绩规划的核心不是强硬的把指标压下去，而是与被下属进行协商，达成对业绩规划的共同认知。依我的经验，通常哪些靠权力压下去的指标，执行的效果都不是很理想。我知道某部门每年自然的给下属员工下分解公司的指标，但员工每年都只完成相当于30%左右，结果可想而知……

第二，要进行及时的、持续的业绩沟通与改善。绩效的达成需要管理者和下属共同的努力，绝非指标任务一甩，下属就会自动完成，这样“完美”的结果只有一种情况——公司当年市场好得不得了，而这也会带来极大的问题——下属会认为是自己努力的结果……绩效管理过程中，管理者须随时随地和下属员工保持沟通，并且随时随地提醒员工绩效目标，帮助整合前端资源，个人能力提升等，不断帮助员工成长，帮助员工一步一步完成绩效——实际上，这就是最好的激励。

第三，根据阶段性业绩考核情况，进行业绩面谈。业绩面谈和业绩沟通非常重要。一定要进行正式的、阶段性的（每月、每季度、半年度等）绩效面谈，我知道很多企业绩效面谈常常是流于形式，或者完全没有绩效面谈环节，管理者如果不花心思，期望员工自觉，或者是一个制度就取得好绩效，在非快速增长的大环境下、非快速增长的企业基本不可能。绩效面谈核心是以数据说话，找出阶段性差距（必要的情况下可以调整绩效目标），重点要找到员工可以着力的点，再提供有效的帮助，并有效鼓励和鞭策！

最后，今天是2020年的除夕夜，祝愿各位新年快乐，鼠年行大运！

作者简介

王荣增：管理咨询师、管理培训师、商业作者。擅长企业文化、人力资源咨询及培训，管理作品《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》在各大电商网站及书店热卖，欢迎支持！