每一位HR，都该为公司做一次组织诊断

我们经常会遇到员工活力不足、团队执行力差的问题，

一般都会做一个执行力的培训，或搞一次团建，

但多数的效果是微乎其微。

执行力差，是不是有更深层次的原因呢？是不是团队的目标不一致让人无所适从？是不是岗位设置不合理？都有可能。

因此，我们需要对组织进行一个诊断。

组织诊断指对组织各个要素，包括文化、架构、人员素质、环境等进行综合评估，以确定该组织是否需要进行变革活动。

要做一个有效的组织诊断，需要我们充分结合组织诊断的三要素——模型、方法和流程。

要素一：模型

要进行组织诊断，首先要有一个“思维框架”，以便准确地定位问题症结，分析调研结果，提供信息反馈。

这种思维框架的力量体现在“模型”上。

比如“密西根组织评估问卷表（The Michigan Organizational Assessment Questionnaire）”、

“Burke-Litwin组织变革模型（Burke-Litwin Change Model）”、

“多因素领导问卷表（Multifactor Leadership Questionnaire）”等。

这些模型能帮你快速锁定问题、收集数据，进一步发现潜在的问题，进而形成相关反馈材料。

虽然标准化的模型提供了稳定的思维框架，可以帮你保持组织诊断方案前后一致，却也存在3点风险：

首先，是组织发展人员的专业素养风险，他们是否对模型有深刻的理解，有相关的实践经验；

第二，被诊断的组织和组织内人员，是否认可所运用的模型；

第三，面对实际中一些具体情况，模型经常难以兼顾个性化。

所幸，很多组织发展工作者一直在不断修正、增补模型的各项维度，来满足不同的人群个性化的需求。

然而，过多的增减和修补不是长久之策，其中的逻辑和权重会不断被质疑。

因此，越来越多的诊断者们干脆直接去建模。

建模听上去有些复杂，但是理解起来很简单——用新建模型来描述某种系统的相互关系。

我们知道实际生产中，不同组织的内部关系千变万化，所以建模的过程亦多种多样。

怎么把“一团乱麻”似的问题系统化、模型化，是组织诊断新手们应对的首要难题。

关键还是要弄清个中逻辑。

但事情还未结束，模型初建，后续困扰接踵而至：

模型测试、员工接受度，执行不到位……

它们无疑给组织诊断工作造成了阻碍。

所以，为了让组织领导层认可，让员工支持，诊断者们需要在一开始就精确界定问题、界定诊断任务；

在必要情况下，要重新界定问题。

下面5组设问，可以帮你重新界定问题。

1）还原初始状况：

a.起初大家是怎样界定组织所面临问题的？

b.有哪些需求和挑战？

c.决策层理想的组织状况是怎样的?

2）问题背后的群体效应：

a.哪些个体、群体受影响最大？

b.同时，哪些个体、群体和组织最有可能参与解决问题？

c.他们会如何处理问题？

d.其他相关组织成员会怎样界定问题并且如何解决？

3）重新界定问题：

a.怎样重新界定问题并使其能够被决策层接受，进而获得行之有效的解决方法?

b.诊断的焦点问题是什么?

c.组织的理想状况是怎样的?

d.诊断将使用的组织有效性的定义是什么?

e.怎样通过解决问题以提高组织的有效性?

4）明确支持和反对力量：

a.内部和外部的哪些群体或情况带来了组织诊断的压力？

b.抵制组织诊断的根源是什么？

c.最受影响的个人和群体作了怎样的准备，并具备怎样的变革能力？

d.他们是否拥有共同的兴趣和需求，从而促进与其合作？

5）探讨有效的解决办法：

a.哪种行为模式和组织安排最容易进行诊断变革，从而解决问题并提高有效性？

b.哪些措施最可能取得预期效果？

建模的过程需要注意“分层”分析。

例如每个人的态度、工作表现等是个体层次，还有一些团队作业则涉及人际关系层次。

虽然最终的模型不能详细地体现每一种层次，但分析他们的过程，是建模必不可少的。

要素二：方法

组织诊断领域，常用的方法工具包括“麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)”、盖洛普Q12测评（The Gallup Q12）”、“纳德勒&图什曼一致性模型（Nadler-Tushman Congruence Model）”等。

虽然这些著名的方法工具常常有效，但它们并不万能。

诊断方法不必是定量的。

有些时候，讨论和头脑风暴的力量很大，可以挖掘一些既定方法诊断不出的信息，更能达成共识。

我们强调方法思路，而不是套用模版工具。

组织诊断过程中，可以运用结构化——

即不同种类、不同形式的资料方法收集信息、测量数据，例如从封闭式（是或否、单选）问题构成的调查问卷进化成更多形式的结构式观察法。

复杂而重要的现象，则不能使用单一的方法进行评估，例如请管理人员阐述商业环境开发程度。

以下是4种常见组织诊断过程中的信息收集方法：

（这4种方法需根据不同情况组合使用，罕有单一方法贯穿全程的情况）

这对诊断人员有较高的专业素养要求。

因为很多情况中，诊断者常常会根据自身的喜好、能力选择诊断方法；

有时候，诊断者还会受到来自组织的压力，比如公司成本控制、人员配合度。

为了获得有效而可靠的结果，诊断者必须处理好不同的观点或意见，哪怕它们是对立的；要客观、独立评估。

此外，诊断者还应重视组织内部众多的兴趣和观点，它们构成了每个组织独特的个性。

当获取数据呈现完整、独立 、代表性特征，则代表方法得当。

如果数据收集的不准确，即便用再优秀的组织诊断模型，也无法准确诊断组织的问题，从而让后续工作都变的“事倍功半”，乃至徒劳一场。

最后，诊断者们需牢记，无论运用何种方法、技术，都要避免纸上谈兵，因为大家服务对象是现实中形形色色的企业和企业管理者们。

要素三：流程

为了保证诊断结果的实用有效，在组织诊断各个阶段中，会有复杂多变的任务分配、人员定位，这些需要在流程中明确，是诊断过程的关键。

组织诊断的基本流程与组织发展一样，从“进入”开始，没有结束，只是从反馈中再次循环，成为一种持续改进的项目。

进入：决策层和诊断者们明确研究的目的，讨论所面临的问题和挑战，评估将不同类型的诊断方向与企业结合的可能性，以及可能得到的反馈。对组织的优劣势作出初步预测。

达成共识：诊断者和具体执行人员充分洽谈，就诊断目的、预期效果、整体思路达成共识。

诊断设计：包括制订模型设计、研究方法、测量程序、样本方案、分析方案、管理程序等。

收集资料：通过访谈、观察、问卷、历史资料分析、小组讨论、专题讨论会等展开收集过程。

分析：分析收集的资料，解析、总结研究结果，形成完整的反馈材料进行汇报。

反馈与汇报：包括全面的诊断调查结果，提出明确的建议，以促进新的讨论和决策，最后制定新一轮行动计划。

在实践中， 以上流程可以重叠、顺序可以变化。

但如果某个环节没有进行设计，没有充分沟通，诊断结果势必会受影响。

举个例子。

一次组织诊断中，约见总裁时，发现他因为公司业务停滞而沮丧；

而约见各部门负责人时，发现他们因没机会参与一起制定公司发展方案而抱怨。

所以下一步，是要求总裁与部门负责人打破隔阂，达成共识。

这个诊断方案中，在“收集资料”环节之前，就要进行“分析”和“反馈”，因为达成共识这个环节需要更多的工作去铺垫。

虽然在组织诊断之初大家都会达成初步协议，但是在实施过程中，总会遇到这样或者那样的问题，从而改变初衷。

为了成功地处理这些变化，组织诊断者必须解决好关键环节中的各种问题，促进他们与组织成员之间相互合作。

最后，OD进行组织诊断，并不是像医生一样看病开处方，关键是高效沟通、积极倾听，作为一个引导者和陪伴者，一起解决实际问题。