65家设计院调研看到了什么？（1.7万字完整版） / 四六文摘

编者注：本文为攀成德董事长李福和先生在2020年12月“预见2021暨攀成德建筑业年度论坛”勘察设计企业家夜话上演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。关于这个主题，12月14日我们曾经推出过一篇3000字左右的速记稿，近期攀成德品牌团队已经将1.7万字的完整稿整理出来，在这里分享给大家，这应该算是勘察设计前沿的“史上最长”文章，文字方面和形式上如有不当之处，还请各位朋友多提建议。

各位领导，晚上好！

领导们都是今天一早出发、风尘仆仆，下午通过沙龙的形式跟大家一起探讨了3个小时，晚上的安排是2个小时，我先用1个小时左右的时间，把今年攀成德对65家设计院的调研情况跟大家做一个简单的汇报。

今天主要跟大家分享这五方面：第一是为什么要去做这个调研？第二是调研了哪些设计院，他们在关心什么，有哪些有价值的点？第三是调研之后，我们对设计院未来的发展有什么样的看法？第四是对细分行业的总结，3种类型：第一类是建筑设计院，建筑设计是最大的设计市场；第二类是土木类的设计院，我们讲的“丛林法则”主要就是讲土木类的设计院相互之间的打破和抢夺别人的市场；第三类是能源类的设计院。第五是对设计院业务模式转型（例如工程总承包的转型、全过程咨询、建筑师负责制）的看法，大家都在做转型、各有各的困惑。

需要说明的是，这里谈到的很多观点，既有65家大型设计院看法的总结，也有攀成德的判断。对同一个问题，大家的看法也不一样，这很正常。在调研的过程中，我几乎会问每一个设计院的领导“您觉得你们是设计院，还是有限公司”，如果回答是“有限公司”，他可能就认为自己首先是商业型的组织，应该盈利、应该有效率，设计就是业务；同时，我也会问“在你们院里面，或者从您的角度看，到底是院长重要，还是院士重要”（院长是指经营管理人员，院士是技术人员），您可以看到不同的回答。

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为什么要做调研？

为什么以“设计院的转型和工程总承包业务的发展”为调研主题？

设计院的业务如果遵循“河水不犯井水”的“井田规则”，没有竞争，理论上讲是不需要转型的。我们在调研的过程中发现，现在谈业务转型最多的，是有上级集团的国有大型设计院，他们有业务做大的发展要求；民营设计院业务转型的要求则存在差异，上市公司要强烈些，建筑类的不太强烈；我问天华的柳总（柳玉进）“你们要转型吗”，他回答说“我们不转型，我们把设计咨询做好就可以了”；我也问过基准方中的钟总（钟明），他说“我为什么要转型？盯住设计咨询业务，把基准方中从8000人做到2万人”，他们都认为建筑设计行业的竞争并不激烈。

在今天这样一个年代，“转型”就像网红带货一样成了时代潮流，不谈转型的讲话，好像有些落伍，不谈“转型”的企业似乎要被时代淘汰；我们在为设计院做咨询服务的过程中，常常思考：为什么大家都在谈业务转型？业务不转型到底行不行？不转型难道就无路可走了吗？我们提出这些问题不是反问句，是设问句。

正是基于对这个问题的较真，我们想去了解大家到底是一种什么样的心态，有三个原因：设计院外部环境的变化、设计院内外部环境的矛盾、攀成德咨询服务的压力。

▌1. 外部环境

（1）市场的变化

有些行业的设计院还感受不到市场的剧烈变化，或者只感受到一点点；真正感受到外部市场剧烈变化的是钢铁、电力、化工、港航、煤炭的设计院，市场起起伏伏、波动很大；一些细分行业的投资在改革开放初期就迅速增长，比如说港口航道建设和冶金建设。我们在服务过一个港口航道企业，2010年收入是10个亿，2020年收入依然是10个亿，无论是设计行业还是施工行业，这种现象都很少见的，但是放在特定的细分市场里就是这个结果，企业规模没有什么增长。虽然总体的建设市场的规模是往上涨的，但是不同的细分市场情况不同，有些行业不仅没有增长，还有很大的波动性。这是外部市场的变化，我们想通过调研去了解，在下跌的市场环境里面，这一类的设计院对转型是怎么想的，如何顽强生存的。

（2）业务的变化

跨行业找业务、创新业务模式，比如工程总承包，其实大家都在思考。有一个耳熟能详的一个说法“工程总承包是国际通用的模式”，我经常在各类文章里看到这句话，我自己也经常说，但又觉得这句话很敷衍、很肤浅，工程总承包为什么会成为国际通用的模式？这个问题值得深度分析。

关于工程总承包，明天会有鹿岛建设的韩总来分享他们的做法。工程总承包该不该做，争议最大的是建筑类设计院，我们国内的建筑设计院，方案设计、施工图设计都做，我猜想像参会的华建和中南院50%方案设计、50%施工图设计；我们调研的很多省级建筑院在收入上40%方案设计、60%施工图设计；工程总承包模式的变化导致建筑类设计院，如果不做工程总承包的话，会损失部分施工图设计业务，他们60%的施工图业务里只有30%来自于既有的施工图的设计、还有30%是靠联合体总承包模式带来的设计业务，这是他们要做工程总承包的主要原因。我们在为他们做咨询服务时感受到市场的变化，所以想更全面地去做调研。

（3）收入增长的压力

上市公司需要保持20%的增长才能稳住市盈率和市值；国有企业有上级集团的考核压力，要保持20%的增长，有的甚至有25%、30%；民企虽然没有特别的增长压力，但也有竞争压力，大企业才会有人才吸引力。要增长，要么在既有市场抢别人的份额，要么寻找新市场，打出一片新天地，庞大的建设市场还是有这样的机会。所以，增长压力也会逼着设计院转型。

▌2. 设计院内外部环境的矛盾

（1）外部的市场化在逐步改变，设计院外部市场化和内部管理行政化之间的矛盾越来越大。

市场游戏规则的改变，对传统大型设计院会带来冲击，对新型的、适应市场快的企业可能就是机会。关键是看谁适应市场快。这一点，对传统的、占据主航道的设计院，未来的挑战越来越大。

问题是，市场的游戏规则会不会改变呢？

外部市场化是趋势，而且这种趋势不仅是在客户端的市场化，资源端的市场化也很快。我们稍微展开一下资源端竞争这个话题，我注意到天华蒋总在下午的沙龙里讲到的一段话：“虽然我们与华建在业务层面不竞争，但是在人力资源端已经开始竞争”，如果人力资源竞争不过别人的话，对设计院的发展可能是釜底抽薪。在调研过程中，中部某省级建筑设计院主管人力资源的副院长跟我说“我们这个设计院是，河里的水什么时候干，我们就死”，我说“你这话没错呀，其他设计院也是河里没水就会死，大家都是鱼”，他说“别人的鱼是会顺着水流下去的，我们这个鱼在水里是不动的，只要没水了就会死”；我们调研另一家大型建筑设计院时，他调侃“我们行业和我们院，都有点像没落的贵族”。很多设计企业内部管理的行政化程度确实很高，外部市场化与内部管理行政化之间的矛盾之大。

（2）设计院里不乏聪明人、技术专家，存在优势心态和贵族气质，设计院内部的低水平管理和高难度改革之间形成了巨大的矛盾。

如果没有竞争，就不需要效率，管理好不好也就不重要了，管理水平的高低既是对比出来的，也是环境变化客户要求出来的。可能我说“低水平管理”让人极度不舒服，是情商低的表现，但忠言逆耳。我的依据是什么呢？设计院里都是高级知识分子，钱赚得很稳当，赚到的钱也不少。今年调研期间，我们研究部同事根据年报统计出来全国最赚钱的设计院是铁四院，一年净利润20亿，10多个亿净利润的设计院也有一批，例如铁一院、一公院等。铁四院公开的信息是5000人，人均40万利润，实际加上外聘人员也有近1万人，算下来人均净利润20多万，这是全国顶尖设计院的水平。施工企业如何呢？我们用顶尖的施工企业来比，中建三局70多亿净利润、实际人数4万多人，人均盈利18万元，也接近20万了。施工企业人均利润达到10万以上的是很多的，而苏交科、华设年报的人均净利润也是10万左右的水平，优秀的设计院跟优秀的施工企业相比，在人均利润上并没有多大的优势。我去过1000家设计院、2500家施工企业，感觉很多施工企业的管理水平比设计院要高一些，大家可以横向去调研，尤其是做工程总承包以后，去比一比就能知道。

为什么施工企业的管理水平比设计院高？是因为他们活得艰难，比如说，各位你们手上的肌肉一定没有石匠、铁匠、木匠的肌肉发达？是什么原因？因为他天天在敲打，肌肉是练出来的，施工企业天天被虐，所以管理水平高，在去年的“预见2020”论坛上，苏中建设笪总讲他们公司是阿拉伯数字说话“你要拿多少，先看你给公司贡献了多少”，他们员工的收入也很高，工程公司经理的收入远远高于大型设计院二级单位经理的收入，无论是市场端还是资源端，施工企业的市场化程度比我们设计院要高得多，可能有些人认为施工企业是“不择手段”，但做得好的施工企业都是“择手段”的。

当然，管理水平的高低，不仅仅是企业的利润和员工的收入，我们还可以从其他很多方面进行比较，时间问题，我们就不能更多展开了。

▌3. 攀成德内部咨询业务的压力

（1）咨询需求很多。从攀成德的角度来看，来找我们做咨询的设计院，每年为几十家，大院、中院、小院和各种专业类型的都有，不同规模、细分行业、不同区域、不同上级集团的设计院，存在思想、业务经营、组织方式等诸多方面显著的差异。

（2）决策速度很慢。为设计院做咨询服务，方案推进异常艰难，同事们常常被折磨得很痛苦，为什么呢？第一，设计院的领导都是高学历，非常的聪明，见多识广，思维的系统性、深入度都了不得，方案做好不容易；第二，设计院领导的文字功夫非常好，超越咨询公司的能力，比如探讨“国际一流”，“一流”怎么定义？内涵是什么？外延是什么？都要搞得清清楚楚，方案确定难；第三，设计院的咨询需求类型非常多，不仅方案设计难，方案决策更难，而且原因各不相同；攀成德既做设计行业，也做施工行业的咨询服务，对两个行业企业的变革，还是有强烈对比的。

（3）方案难以推进。世界上，有几类机构的管理是大难题，大学、医院、研究所、设计院，即使决策确定了方案，要推进也很难。在设计院搞改革，方案往往追求人人认可、人人满意，这真是太难了。十多年前，我们在中部某大型设计院做咨询，方案设计的改革力度比较大，方案推进极其艰难，对此深有体会。作为咨询机构，我们希望在更大范围了解设计院生存的情况和能承受的改革力度，为推动行业进步寻找更加合适的策略。

这就是我们为什么要去集中调研的原因，当然这些问题不去调研，我大致也有感觉，但是集中一段时间、带着几个问题，跟不同的人讨论，对这个问题理解的深刻程度会远超想象。正好今年碰上疫情，这段时间出不了差，在4-5月，我们就集中调研了“设计院的转型”和“工程总承包业务发展”这两个专题。

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调研了哪些单位？

他们在关心什么？

调研了哪些单位呢？

表1列了我们前期调研过的60家设计院，包括建筑（10家）、铁路（7家）、冶金（3家）、电力（7家）、市政（8家）、公路（6家）、机械（5家）、化工（2家）、水运（2家）、水利（1家）、核工业（1家）、煤炭（1家）、石化（1家）、民航（1家）、电子（1家）、建科（1家）以及综合类（1家），涵盖了16个细分行业，这是6月底做调研总结时的统计数据，后面的7月、8月、9月份又断断续续调研了5家，所以截至10月20日调研完基准方中以后，一共是调研了65家设计院。

表1：调研企业名单（60家）

调研中，也有很多意想不到的收获。

比如对中煤科工重庆设计研究院（简称“重庆院“）的调研就很有趣，重庆院原来是做煤炭行业设计的，现在几乎没有煤炭行业的设计业务，做到了3000人规模，我问董事长“行业下行，你是怎么做到3000人的？”他说“我是学毛主席，农村包围城市，分散突围”，大概有50个所，平均每个所60人，分散突围、分散经营，3000人做到现在，日子基本上还过得不错，建筑有一所、二所、三所……，市政有一所、二所、三所……在各个区域分散突围。我很感慨，在行业下行之后他们采取“农村包围城市”的“游击战”，像上海市政院、上海城建总院这些在一线过好日子的设计院可能压根看不上它这种模式。当然，我也跟他们董事长探讨“到了新阶段，可能需要二次突围了”，今天的建设模式在复杂化、项目在大型化，原来“分散突围”的形式可能未必是好的，董事长说这正是他一直在思考的核心问题。

调研之前的准备。

每次调研之前，我们都会先认真研究被调研设计院的组织结构、业务情况，列出一个问题清单提前发给他们；有的设计院很认真，拿到问题清单以后就开始思考，在调研沟通的时候对答如流，有的设计院的领导真的是高水平。调研内容主要围绕设计院转型和内部管理两方面，设计院转型方面包括对行业未来发展的判断、市场经营方面的策略、业务的转型。内部管理方面包括组织、人力资源、技术和文化。

在组织方面，调研的主要方向是组织面临哪些问题？组织调整的方向是什么？组织设计面临的挑战在哪里？在人力资源方面，“院长”重要还是“院士”重要？如何管理和激励核心人员？如何保持战斗力和忧患意识？

在技术方面，每年的研发投入多少？效果如何？有多少专利？到底产生了什么效果？技术水平和专利有什么关系？

在文化方面，你们院文化的显著特点是什么？如果未来要发展或者转型，要求文化有哪些调整？你的文化和地域文化、行业文化、设计院文化、创始人/院长之间是怎样的一种关系？

核心的几个问题一直不变，同一个问题问100个人，能得到非常丰富的答案，对这个问题的看法也一定更深刻。

图1：调研的主要方向

调研过程，也是相互探讨的过程，也有很多设计院给我们提了很多问题，从他们关心问题中，也可以看到行业在发生深层次的变化，看到大型设计院在内部管理上的某些焦虑。

某公路设计院，他们提到的5个问题水平很高：（1）他们认为他们这个行业的市场基本上到顶了，如果要进一步增长，下一步的市场空间在哪里？需要积累哪些方面新的竞争优势？（2）如何引领技术创新，做好主业转型升级？如何把握创新资源投入的正确方向，培育新业务核心竞争能力？（3）设计企业如何拉长价值链条，做好全过程咨询和工程总承包？（4）海外业务如何实现发展规模上台阶、高端业务走出去？（5）设计院未来的组织形态如何发展？实现这一组织形态转型的主要思路是什么？从问题可以看出来，提问的管理者一定是对中央文件、央企下发的文件学得很多，民营企业不会提这样的问题的，“求发展、上层次、成为世界一流企业”这是他们在思考的问题。

某煤炭设计院的问题是：（1）对未来的市场和细分行业发展趋势的判断是什么？如何来抓住这种机遇？（2）要不要进行业务模式的转型，怎么转型？（3）设计院如何建立与业务模式相匹配的组织架构？

对于设计院的组织，我也想谈谈我的体会，大多数设计院的组织结构设计都是打补丁式、适应式的，很少有设计院的业务模式匹配了战略性的组织结构，大家可以回头来反思，今天我们也请到上海城建总院的陈主任给我们做了介绍，他们的组织结构设计其实就有一定的战略性，上海城建总院提出来这样的组织设计，我觉得可能跟隧道股份有很大的关系，隧道股份2、3年前给过攀成德的一个咨询课题“5年以后隧道股份的组织结构是什么样子，10年以后我们的组织结构是什么样子”，我们研究下来发现要得到一个确切的答案是非常难的，所以如何设计未来的组织结构，这其实是一个高难度的课题。

某水利水电设计院的问题是：（1）传统的水电市场是萎缩的，非传统业务的规模效益尚未体现，“十四五”期间应该怎么发展？传统水电设计已经做的很不错了，但是非传统的、新兴业务的规模很小，看起来未来的希望很大，但现在又很小，应该如何发展？现在在做的各项业务的容量到底有多大？（2）市场营销系统存在哪些问题？未来重点的营销策略应该怎么做？针对这个问题我也谈点我的看法，我认为设计院的营销水平并不比施工企业高，无论是营销体系的建设，还是营销的策略。当然我们是专家型营销，施工企业的营销可能更简单直接。（3）人员老龄化严重，人才数量严重不足，结构不合理，引进培养难度大，但改革创新需要大量人才的支持，如何打破这样的困局？这个问题，我也想延伸一下，调研中的一些极端化的数据还是给了我极大的震动。我在30多岁时，给西北电力设计院做咨询，院长30多岁；那个年代，设计院30多岁的院长很多，现在的情况是怎样的呢？一家5000人的设计院，80后中层副职以上在总干部人数中的占比10%都不到，另一家行业顶尖设计院，设计人员平均年龄42岁、自有员工平均48岁；天华蒋总谈到他们6000人的平均年龄是27岁，我问基准方中钟总“平均年龄超过多少挑战会比较大？”他认为平均年龄最好是30岁左右，上限35岁。设计人员的年龄问题决定设计院的未来，有领导告诉我“改不了，现在根本招不到人，以前都可以直接招清华的，现在河海的都招不到了”。（4）工作环境艰苦，工作强度大，如何进行团队建设、企业文化建设、组织结构建设，留住和吸引核心人才？（5）企业的战略规划和实施、财务预算、市场经营、项目管理、绩效考核、薪酬体制改革、人才配置如何有效联动？如何推动分公司高效率高质量发展？以上是他们提出的问题，几乎涵盖企业管理的方方面面。

有些调研，在某些点上探讨比较多，我也跟大家做个汇报。

跟某化工设计院我们探讨国际化的问题。

虽然我们也一直在研究工程行业和工程企业，但是对于国际性和国际型的工程公司的区别了解的并不多，跟他们探讨这个问题的一个很大的收获是，很多企业很轻易地就把“国际性/国际型工程公司”写进企业的战略规划，他们认为这句话是不能随便写的，“国际性”和“国际型”是不一样的。我（姑且先不探讨国际性和国际型的区别）就问他们“国际型的工程公司应该满足什么条件”，他们认为可以从四个角度来分析：第一，在国外项目的持续占比超过30%；第二，要有组织国际化资源的能力；第三，要有按国际标准进行设计管理的能力；第四，国际项目的专业人员和管理人员的数量足够。当然中小企业很少去谈国际化，我们大型设计企业谈国际化可以从这几个方面去思考。同时，这个化工设计院在工程总承包方面起步比较早，中国做EPC时间最早、能力最强的企业就是在化工领域，它的业务也自然是这种模式，最早引进的工程总承包项目管理体系就是化工的八大院去国外学习后把国际公司的体系拿过来翻译出来的，现在我们在网上依然可以找到80年代他们的考察报告，在今天看来这个考察报告的水平都是很高的。我跟这家化工设计院重点探讨了总承包能力的建设，他们认为总承包能力建设，首先要具有一定的项目管理水平，第二是做好成本核算，第三是重视安全投入，第四是技术带动总承包，这每一条里面都有大文章。明天中国联合的成总会给我们分享中国联合是怎么做工程总承包的，目前我们看到设计院向工程总承包转型做得还不错的，中国联合是其中之一。

跟天华柳总（柳玉进）探讨组织能力建设的问题。

天华的组织能力建设策略给我很多启发，明天蒋总（蒋齐）要讲这些，我把柳总（柳玉进）的观点先提出来放在这里，他认为组织能力建设第一是要简单，组织结构要简单，激励机制要简单，管理机制要简单，规章制度要简单，当然，表现出来是简单的，背后一定有复杂的逻辑，比如说，我们人人都会用的微信，我们都觉得用起来很简单，80多岁的老太太都会用，但是背后的思维方式和体系是比较复杂的。第二是要“变”，人力资源的管理方式、公司的组织结构都要随着公司规模的变化而变化，规模小的时候用“中医”，规模大的时候要用“西医”，柳总说公司规模小的时候面试靠人，招进来的每个人他都看过，等到6000人时每年要面试1万人的时候，这时候就要用“西医”，用人力资源的测评工具去评价。第三是要充满爱，提供好的待遇、好的平台、好的人事环境。

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对行业未来的发展，

有哪些点感受比较深呢？

我下面谈的情况，是结合这次调研中领导们的心态和攀成德自己的研究来谈的，在探讨这些观点时，我们首先把设计院当作企业来看，然后才是设计院，观点不一定正确，供大家参考。

▌1. 市场经营方面

（1）勘察设计细分市场的波动性增加，“井田规则”逐步被打破。

比如说公路建设市场，未来的波动会加大；比如铁路建设行业，虽然现在固定资产投资还在高位，但是核心的铁路网、“八纵八横”的主干线修完成以后，区域城际铁路和市域铁路骨架网也就剩1万公里的规模，1万公里的规模对于几大设计院来说也没多少，几年就修完了；当然规划也会修改，可能会有新增的市场；市政、房屋建筑这些领域因为池子大、水位相对比较稳。

未来细分市场的“井田规则”可能会逐步被打破，所以我们这次提出来“从井田规则到丛林法则”也是基于细分市场来探讨的。对于市政和房建之外的细分市场而言，设计企业充分感受到了细分行业投资波动的加剧，为了获得持续发展，纷纷转型进入新的航道，原来的铁路设计院转型设计公路，公路、市政设计院开始设计房屋建筑，甚至港口码头设计企业在园区方面有着超乎想象的热情，大家都在寻找新的赛道、进入新的赛道。这样的情况，会打破原来设计行业“画地为牢”的局面，“井田制”的行业规则正在瓦解，设计行业正逐步走向充分竞争的“丛林法则”。

（2）设计院的竞争压力在增大。

压力增大的原因有几个，一是横向之间院与院的竞争在加大；二是从纵向来看，政府现在不太愿意直接跟设计院谈合作，有一个大型的顶尖的设计院跟我说“以往我们出去跟政府谈的时候，都很受欢迎的，现在他们都不理我们，非得要我们的上级集团、央企总部出面去谈才行”。

（3）企业难以满足业务升级的市场需要。

现在的EPC、PPP项目，体量都很大，设计院是不太愿意去冒风险的，“我就赚15%的利润、人均产值达到60、70万就可以了，我也不去放杠杆”。

前面讲到中建三局，为什么他的人员学历不是那么高，却能做到人均18万净利润？我总结过它有三个杠杆：第一个是财务杠杆，施工企业的资产负债率远高于设计院，施工企业的资产负债率一般都达到80%，中建和中交这么大的企业，2019年末的资产负债率也达到70%多，当然也主要是由施工板块拉上去的“不是我想欠钱，甲方欠我钱，我只能去欠下游的钱，只能在财务上放杠杆”。第二个是组织杠杆，施工企业组织杠杆很大，一个工程局下面的号码公司、区域公司的组织结构设计基本是一样的，都是“五部一室”、“六部一室”、“七部一室”。其实在组织结构的标准化方面，天华和基准方中也做了很好的实践，组织标准化程度很高，大幅提升了内部的效率。如果设计院在组织的效率不高，在业务升级以后，企业的市场经营就会跟不上来。第三个是人员杠杆，中国建筑在施工承包业务上做过测算，1个项目管理人员背后有8.5个民工，而设计院没有这样的杠杆，所以施工企业的人均利润高，不是靠业务利润率，他的业务利润率没多高，而是通过人员杠杆，使得1个管理人员可以实现600万年营业收入，3%的利润率就可以达到18万利润。

走到今天，大型设计院的市场经营逐步高端化以后，我们原来的经营方式不一定管用，所以设计院需要在市场经营上做些突破了。

▌2. 模式挑战方面

（1）技术型企业特殊的经营模式和落后的商业模式难以实现商业价值。

技术型企业的管理是非常难的，经营也非常难，这是专家型营销企业的特点。比如说像我们做管理咨询，麦肯锡1万人，董事长也要出去做品牌，是一种典型的专家型营销，设计院就是专家型、团队型营销的商业模式，管理咨询机构、会计事务所、律师事务所等，所有专家服务型公司，都很难标准化。很难标准化导致商业模式的落后，但是也有极少数企业在这样一个非常难以标准化的市场中实现了标准化的经营模式，比如一些民营建筑设计院，业务不高端、也不低端，就是中间层次，他的STP非常精准（S-segment市场细分，T-target目标市场，P-position定位），很值得学习，前面反复提到的天华和基准方中，应该就是案例。

（2）横向的业务拓展面临市场、技术等障碍，难以进入主航道。

做公路的顶级设计院去到市政领域，花坛、公交站、电气通讯线路等，都是原来没有接触过的业务，虽说也没有多复杂，但要去深刻理解并不容易。技术型的企业进入别人的主航道，也是蛮难的，毕竟别人也是有两把刷子的。

（3）价值链的延伸虽然是趋势，但能力的建设困难重重。

全过程咨询我认为对设计院而言是还是容易的，但是工程总承包对设计院来说其实是一件极其不容易的事情，在土木工程和房屋建筑领域，施工企业比设计院做工程总承包要更厉害，但是在技术型的汽车工程、化工、轻工、制药等细分领域，设计院是有优势的。

▌3. 组织和人力资源方面

（1）一线的市场化和管理的行政化不匹配，不能适应市场需要。

我非常赞同蒋总今天下午的观点“一线人力资源的市场竞争已经非常激烈”，设计院现在很难招揽到一流人才，一流人才去了哪里呢？去了高科技公司、互联网公司，哪怕学建筑的也往这方面跳，因为工程建设业务的想象空间非常之小。设计院的竞争对手是谁？比如说，一公院的竞争对手不是二公院，二公院的竞争对手也不是一公院，天华的竞争对手也不是中南院和华建，是谁呢？谁挖你的人，谁就是你的竞争对手。

（2）组织标准化难度很大，资源配置的效率比较低，客户反应速度比较慢。

这是一个普遍的特点，现在人员的跳槽速度、流动的速度是前所未有的，有的年轻人1年跳槽3次，所以整个组织要跟人员的高流动速度去匹配，像国企可能好一些，民营企业的人员流动速度非常快。

（3）人员团队的结构难以支撑未来的发展。

未来的发展可能是规模的增长，可能是横向业务的拓展，也可能是模式的改变。比如说，设计院在引进人员方面的思想一定没有施工单位开放，我们做工程总承包，所有的人员和组织结构几乎都不可动，做A业务的时候是这帮人，做B业务的时候也是这帮人，做A模式是这帮人，做B模式也是这帮人，我们是“一把锤子”，看到什么都是“钉子”，“一把锤子”解决所有的业务发展和模式的问题，在引进人员方面不是太开放，这跟施工单位相比还是有一些不同的。

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细分行业的调研总结

细分行业的总结，我们在攀成德的微信公众号“设计前沿”上发过，主要针对建筑设计、土木工程、能源和水利三个细分行业，这里再简单介绍一下我们对几个细分行业的调研情况。

▌1. 建筑设计行业总结

外部环境主要从市场、竞争、模式三个方面来看：

（1）在市场方面，总量很大，但是新建市场基本见顶，区域分布很不均衡。

（2）在竞争方面，第一，行业里主要有四大类设计院，第一类是我们传统的部级院，如中国院、华建、中南院、北京院、西南院、西北院等；第二类是大学的设计院；第三类是民营设计院；第四类是省级和地方的设计院。第二，近年来行业中出现了一类新的竞争力量，就是大型施工集团的设计院，比如中建三局成立的设计总院，将来的目标是做到3000人，目标是要成为全国房屋建筑施工图设计顶尖水平的设计院，他们说“做方案我们比不过中南院、中信院，但施工图水平我们一定要更高”，水平高主要体现在几个地方，施工图强调可施工性、施工的实用性要强、客户的使用性能要高，这是三局设计院追求的几个目标。比如说，设计院出来的施工图，对于一个50层楼的项目，柱子从下到上的配筋肯定是一样的，但三局设计院不会这么做，他们有一根柱子的配筋会强得多，材料运输的吊塔就在这根柱子上；他们在地下室设计的时候也不会配筋都一样，会考虑车辆的运输材料怎么进去，而且所有的运输线路都会加强，多数设计院并不知道材料是怎么运输的，但施工单位知道，施工集团的设计院在考虑可施工性方面比产铜设计院要强得多。这类设计院，我估计会成为一股新生的、巨大的力量，但是在方案设计方面不会跟我们这样的设计院去竞争。第三，建筑设计区域壁垒正在加速崩塌，比如说，以前的湖南省建筑设计市场、湖北省建筑设计市场、江西省建筑设计市场、浙江省建筑设计市场等等区域之间都是有这样那样的壁垒，就像现在的公路设计市场一样，现在这种壁垒在迅速崩塌，是谁让这个壁垒崩塌的呢？是房地产开发企业的全国化带动了设计院的全国化，民营设计院的全国布点完成以后，在承接开发商的业务以外，也慢慢开始做公建的业务。

（3）在模式方面，设计咨询模式、通吃模式、全过程和工程总承包模式、数字化转型都在出现。对于设计咨询模式，有些大型设计院的方向比较明确，只做这个模式，也有一些设计院（包括六大院在内）现在正处在困惑之中，是只做设计咨询？还是做赢家通吃模式？他们还没有定论。我认为大院的赢家通吃模式（建筑设计产品，中高端全都做，全过程咨询、工程总承包模式都做），会面临高难度的商业模式、高难度的组织管理、高难度的人员激励几个方面的巨大挑战。数字化转型大家都在做，但是总体来看，数字化转型做得非常杰出的设计院并不多见，全国的设计院在数字化转型的榜样是中国电建华东院，这次论坛我们也邀请了华东院的时总（时雷鸣）来做分享。

建筑设计企业内部如何应对？

（1）在战略方面，大设计院“通吃模式”战略的可实施性有待验证，这些7000、8000人的大型国有设计院，今天把赢家通吃模式做得热火朝天，5年以后呢？很难说还能像现在这样，我认为“赢家通吃模式”要做得成功，有极大的管理难度。小设计院做差异化、聚焦、低成本、优质服务，这可能是他们的出路。

（2）在经营方面，技术能力和盈利能力并不匹配，在调研的过程中，我们可以看到建筑设计院的思想在慢慢改变，我把“院长重要还是院士重要”这个问题提给了每一家调研的设计院（“院长”指经营管理人员，“院士”指核心技术人员），总体来说，认为“院长”比“院士”重要的占60%，“院长”和“院士”一样重要的占30%，认为“院士”比“院长”重要的占10%，从这个比率大致可以看出设计院各级领导心态的变化。

（3）在组织方面，设计院对战略与组织关系的认识有待提升，组织能力建设的资源投入有待加强。2020年设计院都在做战略规划，通过战略规划来确定未来要朝什么方向走，但是，如果组织跟不上，即使战略上明确了发展方向，也是没用的，例如，很多设计院提出要朝工程总承包转型，向工程总承包转型对组织有什么样的要求？对人员有什么样的要求？我们要有去深度思考、要去实践，工作报告和企业战略规划报告用词很流畅、很高大上，实施起来还是蛮难的。组织能力建设的资源投入上也有待加强，在资源投入方面，对于做工程来说，很重要的就是人，设计院还有技术，但是技术和人哪个先有？是先有人再有技术？还是先有技术再有人？有时候也说不太清楚。其实多数时候去兼并收购一家设计院，估计也不全是买资质，主要是买团队和市场；在挖人方面，民营企业绝对比我们国有企业要强，中建的各个工程局之间挖人，都是一个团队一个团队地挖走，设计院也有这种情况，但是用很高的薪酬挖人的方式，至少在国有体制内的设计院根本就做不到，所以想要转型，资源的投入要突破，这是一个关键问题。

（4）在技术方面，重视技术的规范、检验、原创、合理应用和标准化，但是研发投入还有待提高，产品的标准化程度也有待提高。

（5）在人力资源方面，人力资源规划、职业发展通道的构建、薪酬考核体系的构建有待优化。当然对于我们这种知识型企业来说，这本身就是世界性难题。

（6）在文化方面，有一种“文人相轻、贵族气质”的文化，企业个性和严格管理的方式有待提升。企业的个性，尤其国有企业的个性有待提升，什么能做？什么不能做？发展的方向不要模棱两可，“什么都行”这个问题真不好办。另外，管理要更加严格，并且选择恰当的方式。我认为设计院的管理还需要更加严格，这是我个人的一个建议，我的观点是，一个企业管理严格、不一定能成事，但管理不严格、一定成不了事，所以严格是必须的，但是怎么个严格？方式、方法要有讲究。

▌2. 大土木设计行业总结

大土木行业的外部环境也是从市场、竞争、模式三个方面来看：

（1）在市场方面，投资规模大、区域分布不均、项目数量多、平均体量大、存量市场大。例如，市政一年的投资超2万亿，铁路每年的投资稳定在8000亿，公路每年的投资稳定在2万亿，水运投资2019年是1200亿但这些年投资在萎缩。

（2）在竞争方面，总体处于垄断竞争状态。在市政领域，高端市场呈现垄断状态，其他的业务竞争激烈，呈现集团化发展的趋势；在铁路领域，基本是铁一、二、三、四院等大院的垄断竞争，原因是什么呢？铁路的规划在全国分割成四块，被铁一、二、三、四院都瓜分了，规划端垄断后其他院想要加入竞争就很难；在公路领域，国网自由竞争、省网区域垄断，省院和部院的技术差异进一步缩小；在水运方面，一、二、三、四航院垄断竞争。

（3）在模式方面，以政府和政府投资平台为主，PPP和DB仍有一定的发展空间，在市政方面，设计咨询和施工总包目前有一些分离，也有一些慢慢融合的趋势。

大土木设计企业的内部如何应对呢？

（1）在战略方面，铁路、公路、市政的行业融合是趋势，我们做研究的时候发现，国外只有土木工程设计院，不像我们分得这么细；同时要坚守优势；立体布局，从产品，区域，价值链三个维度思考布局；还可以进行海外业务拓展，中国的设计院在海外发展上还是有优势的。（2）在经营方面，立体经营、区域经营、分级经营、品质经营、模式经营，五个层面都应该去思考。（3）在组织方面，总部针对不同业务，思考差异化组织如何建设？区域组织如何建设？新业务的组织如何建设？这些都需要去深度思考。（4）在技术、人力资源和文化方面，应对方式跟建筑设计行业差不多。

▌3. 能源、水利行业总结

外部环境方面：（1）从市场来看，能源高位已过，太阳能、风电增长强劲，但是未来如何还有待验证；水利投资的重点是水生态治理和保护，这次国家“十四五”规划提出雅鲁藏布江开发，这能让水利企业再多做几年，但是雅鲁藏布江做完以后基本上就没有其他的空间了。（2）从竞争来看，火电和电网的竞争日趋激烈，水利水电的空间有限，煤炭、核电建设相对垄断，主要取决于行业投资。（3）从模式来看，电力以设计咨询为主，水利水电则是传统的DBB模式和新型的PPP模式各领风骚。

能源、水利企业的内部如何应对呢？一是要差异化经营；二是要坚守优势并努力寻找第二动力业务；三是持续优化组织、提升组织的适应能力；四是加大人力资源市场化的改革力度；五是加大海外业务拓展，重点选择“一带一路”区域。

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对设计院业务模式转型的建议

我们调研的重点之一是工程总承包业务的发展，所以也谈谈对模式转型的看法。

模式变化是趋势，改变源于国家正在提倡的要改变过去平行发包的模式。大家探讨比较多的设计院业务模式转型主要涉及全过程咨询、建筑师负责制和工程总承包。为什么要改变呢？因为原来价值链割裂的模式效率低、矛盾多、责任不太好追究。网上有一个关于建筑师负责制的调查，列出了很多有待解决的问题（图2），比如说：建筑师责权利未统一；现行的法律法规需要修改；建筑师职业人员责任保险机制不到位；建筑师综合能力和业务素质难以匹配；设计收费偏低；业主或领导不想放权；建筑师诚信体系建设不到位；行业协会的自律公约；注册建筑师个人市场准入制度未施行等等，可以看出试点推进正在慢慢被认可，但是推进仍然困难重重。

图2：建筑师负责制待解决问题的网络调查

来源｜建筑时报、华建集团

对于工程总承包模式转型我们持什么样的态度呢？结合调研的体会，谈谈看法和建议。

▌1. 思想转型

我认为转型的起点，首先是思想要改变。模式转型的过程中一定会出现各种问题，但是有问题不是问题，正是因为有问题才需要我们去解决问题；任何企业在发展的过程中、任何人在成长的过程中一定会碰到问题，没有问题是不正常的，关键是我们怎么去解决问题。模式转型的过程中，咬着牙往前走，先行一步的企业往往先得利，比如说在中国的大建筑行业里，最早做BT的、最早做PPP的企业都赚了钱，我们今天看到中建三局、中建八局在房屋建筑这样一个利润率非常低的行当里依然做得很好，他们向工程总承包转型非常早，“十二五”战略规划中，中建三局就把工程总承包写进去了，所以如果到今天，我们想向工程总承包转型，确实下了这个决心的话，有问题不要怕，整个转型的过程就是一个解决问题的过程。

对于工程总承包大致有这么几种立场：第一是明确表示“不转型、只做设计咨询”，这一类以天华、联创等民企为主，我认为“不做”就是想清楚了；第二是“口头革命”派，以省级建筑院居多，把“朝工程总承包转型”写到报告里，对内对外都有交代，其实质就是联合体投标、拿施工图业务；第三是“随波逐流”派，上级组织有要求（以规模为考核目标）能做就做，不做也不勉强，这一类主要是某些大型集团下属的设计院；第四是“能力建设型”的转型，真正把总承包作为战略选择，将能力建设作为转型的关键，我认为中国联合和化工类设计院他们是真正在做工程总承包。

什么样的企业才会真正做工程总承包呢？

大多数把工程总承包做好了的企业都是这么被逼出来的，要么是生存的压力，要么是发展追求的压力。中国联合就是这么被逼出来的，不知道明天成总（中国联合成正宝）会怎么表达，我以为他们没有多伟大，机械行业的设计业务没有了，不做工程总承包就没有活路了，逼得没办法才去转型，我觉得大多数企业都是被逼出来的，叫“没伞的孩子跑得快”，大多数想转型又转型不坚决的，应该是现在活得还很滋润。

▌2. 业务模式转型

转型的业务模式有多种，最糟糕的是“E+P+C”，联合投标、各自为战、各取其利；应该努力朝“EP+C”的模式（独立承包、局部融合、总分包大包模式），和EPC模式前进，可以一步步往前走，独立承包、逐步建立起成熟的管理体系、形成专业的技术和管理能力。当然，先联合承包也可以，“E+P+C”也可以，但慢慢要朝真EPC的方向去做。

▌3. 组织转型

真正做工程总承包的话，内部组织就要转型。

我在调研的过程中反复跟设计院探讨这个问题：“用什么指标衡量工程总承包的转型力度”。施工单位工程总承包转型的程度可以用新签合同额、营业收入等指标来计算，但是设计院不能以合同额、营业收入来计算，例如，对于新签合同总额中工程总承包已经占到50%了的设计院，不能认为它的转型力度就很大，这种计算方法会误导企业忽视组织能力建设，那么设计院应该以什么指标来衡量转型力度呢？我认为可以用从事总承包的人数来统计，是2%？5%？10%？还是40%-50%的人在从事工程总承包？这是真正可以衡量设计院工程总承包力度的数据（图3），而不是以营业收入或合同额来统计。有不少设计院在90年代就成立工程总承包部，把把设计做得不好、能力差的人去调去做工程总承包，这样的工程总承包业务能做好吗？能力能建设起来吗？

图3：工程总承包的转型力度与组织转型

组织怎么进化？这是一个复杂的问题，不再细说，我们总结了专业化工程公司和集团化工程公司组织结构进化各阶段的特点，供大家参考（表2、表3）。

表2：专业化工程公司组织结构的进化

表3：集团化工程公司组织结构的进化

▌4. 人力资源建设

“设计院是设计师的设计院”固然对，但如果要做工程总承包，这样的思想就狭隘了。如果没有项目管理职业发展通道（表4），工程总承包绝对做不起来，职业发展通道匹配起来，既可以用已有的人员，也可以从外部引进人才。

表4：职业发展通道（示例）

工程总承包能力要建设起来，人才成长的路径是怎样的呢？

日本的竹中工务店的项目经理的成长方式，我已经研究了很长时间，他们的项目经理进入企业先做设计工作，然后做现场工作（图4），为什么不是先做现场工作、然后做设计工作？工程总承包项目经理的成长为什么是这样一个过程？这个问题我跟金螳螂公司沟通过，发现他们的人员进去后，也是先做设计，然后做现场。未来，我们设计院培养工程总承包的项目经理一定是进来先做设计工作，做设计工作的好处是能对项目整理把握的能力比较强，培养系统思维、全局思维，但是这都是“纸上谈兵”，还需要慢慢地去现场积累经验，这是我对工程总承包项目经理成长方式的建议。

图4：日本竹中工务店的项目经理培训方法