主题公园的问题与机会
一，主题公园存在的问题
（一）投资额大，资金要求高，资金链一断就可能全面崩盘
资金链断裂，是主题公园失败最多的原因。
武汉长江乐园规划很好，专家认可，政府支持，但没修起来。原因是投资方资金不足，想融资又没融成功。
福禄贝尔科幻乐园修起来了，首期效应不好，没钱运营，欠着员工薪资、供应商货款，老板跑路去美国躲债。老板是台湾商人刘京华，福禄贝尔是他在台湾经营的幼儿园品牌，本来事业挺成功的，一个主题乐园就让他身败名裂。
很多人分析福禄贝尔区位没选对，我认为资金安排是更大的问题。
番禺飞龙游乐城运营三年后歇业，其中一个原因是靠贷款投资的项目，经营亏损后资不抵债，不得不停业。
航天奇观是一群农民自行集资兴建的项目，一开始运营得还可以，但后来还是停业了，为什么？因为没有改进资金。
清明上河园是1992年获批建设的，1993年，受国家投融资体制改革影响，项目建设陷入困境，到1994年，项目因缺乏资金而陷入停滞。后来招商引资，与海南置地集团合作，才把这个项目建起来。
主题公园投资金额大，大型主题公园动辄数亿，数十亿元，前期规划、建设、宣传占用的资金量太大，一旦开业效果不好，现金流转不起来，投资方没钱投入去优化管理，升级产品，所有前期投入就可能打水漂。
从正面的几个例子可以看出，主题公园是靠不断创新升级来运营的，比方说清明上河园一期生意就不好，二期三期这么一迭代，生意起来了。
又比如世界之窗客流量逐渐下滑，经营者改进经营策略，重新定位产品——从世界之窗定位切换为城市会客厅定位——融入表演、游乐项目，将静态观光转化为动静态结合，不断创新产品，这才又吸引来了客户。
欢乐谷的运营也是一样。一开始效果不好，优化运营，升级产品，生意好起来了。
如果一个主题公园，投资方只有建的钱，没有维持运营和升级的钱，就要慎重考虑。如果建的钱大部分是贷款来的，就更要三思而行了。
（二）客户定位过于笼统
一般算账是算一级市场的客流量，二级市场的客流量，三级市场的客流量。保继刚说，不能只看数量，得看质量。什么质量呢？经济发展水平。这很有道理的。原因是经济发展到一定程度，人的需求会转变。温饱都没解决，谁还有闲心去玩？
但这仍然是非常笼统的。尤其是对今天的主题公园建设者而言，如果还是这样定位客户，将非常危险。
为什么？因为即便区位好，有消费能力，人家也不一定来你这里消费。第一，人家可以去你竞争对手那里消费；第二，人家可以去替代品那里消费。
简单粗暴的客群定位，反映的是投资者对主题乐园“主题”思考的不深入，对客户需求洞察的不深入。其结果就是照抄照搬别人的项目。
我认为，客户定位，要重视亚文化。反过来，主题设置和产品打造，也应该重视亚文化。
针对细分客群去做，做深做透，可能比一刀切好。细分去做，才能做出风格，与众不同。
（三）主题公园都有图大的倾向，对小的（如社区级）的主题公园重视度不够
主题公园越做越大，长隆在珠海搞的项目更大，类似于造城了。
大的结果就是高投资、高风险。
追根溯源，是华侨城把节奏带起来的。华侨城的每个项目都大。锦绣中华大，中华民俗文化村大，两个合起来了更大，世界之窗大，欢乐谷也大。华侨城是行业标杆，中国人投资爱跟风，比着它做，就都做大的。
做大的结果是什么呢？是很多投资者没有做大的能力，铺了一个自己hold不住的摊子，最后散架了。
谁规定主题公园一定要大呢？
（四）客户关系维护得不好
所谓不好，是说没有和客户建立长久的互动的关系。很多主题乐园也推出会员卡，但办卡的人多不多呢？不多。并且，我认为会员卡是比较老套的客户关系管理手段了。主题公园对新型客户管理工具（如SCRM）重视度运用度不够。
主题公园的产品定价高，以娱乐刺激项目为主，重游率低，这是维护客群关系困难的客观原因。运营者缺乏私域流量运营思维和能力，是主观原因。
（五）项目可复制性低
迪士尼是全球行业标杆，迪士尼本身也没开出多少家，并且真正运营得好的也不多。
世界之窗在深圳还可以，到长沙运营就比较困难。
华强方特主题乐园和华侨城欢乐谷是复制得比较多的项目。这两家公司自身的实力，不是一般投资人可比拟的。华强方特在设备的技术沉淀和动漫IP创作运营上的能力，是其他公司复制不来的。
（六）主题不好
主题公园关键的一个要素，就是主题。没有主题，就没有魂魄。
很多主题公园的主题是模仿抄袭的。你搞一个锦绣中华，我就搞一个三国城，圆明新园。你搞一个水上乐园，我也搞一个水上乐园。没有新意。
很多概念还是伪命题，是投资人的自说自话，根本做不起来。
我认为主题公园在主题上做得最好的，是清明上河园。我听到这个名字的时候，就猜这个项目的客户辐射范围肯定远超一般项目，几百公里以外，甚至上千公里外都会有人来玩，最后看运营数据，果不其然。
要创作好的主题，要深入人心，深入历史，深入区域，深入文化。不能照抄照搬。
（七）管理运营能力弱
（八）动机不纯
主要目的是做房地产，而不是做主题公园，这是商业考量问题，无可厚非。只是有这样的动机，主题公园建设和运营当然不容易做好。
二，行业里值得学习的一些点
（一）清明上河园的主题思路
清明上河图是家喻户晓的国粹，清明上河园就建在开封，把二维的画卷改造为三维的乐园，成功激发起游客对名画、宋朝历史的兴趣。
这个主题集历史、文化、艺术、区域、娱乐为一体。把这个乐园搬到比方说成都，就没什么威力，但在开封，就有威力。虽然是人造的，但有了非人造的功能。等于人造了历史文化遗迹。
光这个主题就价值不菲。
（二）华强方特的另辟蹊径
华强方特有三个亮点：第一，技术积淀深厚，他是从设备做起做到前端的；第二，结合了动漫IP，等于和消费者建立了天然的联系；第三，逐渐建立的轻资产运作模式，输出品牌，模式，从设计阶段到设备供应阶段，都有利可图。
（三）长隆的行稳致远
苏志刚先是卖猪肉，猪肉卖了，去开饭馆；饭馆开好了，就开酒楼；酒楼干好了，又开动物园；动物园开好了，又搞主题公园……
他每一步都是在前一步做好的基础上顺势做起来的。稳扎稳打，值得学习。
难能可贵的是，苏志刚经得起诱惑。不瞎扩张。很多企业都是主题公园和房地产配套着做，但他房地产涉足不深，守本分。
（四）华侨城最值得学但也最难学
奠定华侨城基础的几个项目，是在马志民手里搞起来的。做锦绣中华的时候，马志民既是中旅集团的领导，也是华侨城的领导，两家具备雄厚实力的公司合作做项目，还由一个关键人物主持操盘，这谁也抄袭不了。
他们对主题的把握，对产品持续不断的创新，对运营管理的持续优化，对成本的控制，这些基本功，是可以学的。
三，主题公园存在的机会
主题公园有大机会。应该说，机会是比以前更大了，而不是更小了。原因是城市化进程和经济的发展。
需求更旺了。
但供应方式要有转变。转变思路不外乎以下这些方面：
新客群，新主题，新区位，新产品，新运营，新供给，新工具。
（1）新客群的重点，不在于谁是你的客户，而在于你满足的是客户的什么需求。一个客户有多种需求，每种需求就意味着每种交易机会。在我的定义里，一种需求就是一种用户，如果一个产品满足了客户的多种需求，那么他的用户量就远高于自然人用户的数量。
比方说，微信有十二亿注册用户，但它同时满足了人的社交需求，资讯阅读需求，视频浏览需求，购物需求，游戏需求，这样综合加起来，微信的用户应该是几十亿。
重新定位新客户，首要的是重新定位客户需求。很多需求是场景化的，圈层化的，亚文化的。要去发掘用户内心的渴求。这是一片金矿，下点功夫能淘到宝。
（2）新主题要对应新需求。新主题的关键在于“旧”，旧的意思是不要新创造一个主题，而是在消费者心里去挖一个主题。这个主题已经在消费者心里存在很久了，是一个执念，有历史文化渊源，是习俗，是有生命力的念头。
新主题是一个信号，这个信号发射出去以后，能激发消费者内心的渴求，二者产生深层次的连接。
为什么我说清明上河园这个主题好，就是因为它是植根于民众心里的一个心智意识。
很多主题公园不重视这个，没有挖掘到合适的心智占位，照抄照搬，没有主题，等于什么也不是。
主题的纵横空间很大，不要拘泥于现有模式。动物园和欢乐谷看似不一样，但本质上仍是人造的有一定主题的休闲娱乐空间。
（3）区位要综合考虑。一般讲，主题公园是近程游乐项目，在一小时车程内最佳，三小时以内为宜。但如果叠加上独特的自然景观、历史文化，这个区位就可能被突破。如果再叠加上一个超级主题，这个距离又会被突破，为什么有人驱车五小时也要去玩清明上河园？因为它的定位超越了一般主题公园的定位，它有更多的内涵。
区位首要考虑的是交易成本，交通费用高，花费时间长，这些都是用户付出的代价。代价高，收益低，这是经济定理。要降低代价，就要尽可能降低交通成本，选择更近的，交通更便捷的地方建主题乐园。
一般主题乐园是建在城郊。但如果是小型的乐园，可以在社区建。很多亚文化圈层的游戏场所，就是在城区租房子改建，也可以。
（4）新产品
主题规定了产品。不同功能的产品是统一在一个主题之下的。是产品组合。产品打造一言难尽略。
（5）新运营是新媒体运营，尤其是私域流量运营。新供给是连锁经营时候才会深度涉及的。新工具是数字化技术。数字化技术是统筹新运营，新供给的。所有人与人之间的协作，交流，信息流，资金流，物流，工作流，应该在数字化工具上完成。
功夫在诗外。主题公园的解题思路，在泛文旅发展趋势里，在消费趋势里，在数字化进程里。
| 李悦源
| 2021.7