项目经理血泪史：项目管理中入过的那些坑
作为一名项目经理，都是一路填坑走过来的，这一路的艰辛与痛苦，又有多少人知道呢？总结了一下这些年躺过的坑，分享给大家，准备要转项目经理的年轻人们，谨慎考虑。
一、中途接手项目，核心人员所剩无几
公司新招项目经理岗位的原因，就是上一个项目经理已经离职，新入职后就让你中途接手这个项目。
你会发现这个项目相关核心人员都走光了，客户对项目进展非常的不满意，团队成员无精打采，前期项目相关材料不完整。领导等着你完成项目交付，好收回款。
个人建议处理方案，仅供参考：
1、快速梳理项目相关情况，评估项目风险及需要的资源。
2、向领导汇报情况，获取领导的大力支持，索要资源，最好召开正式会议。
3、向客户汇报，诚心的作出交付承诺，最好带上做客户关系的销售。
4、组织团队，重新安排计划。
二、客户需求是游轮，最终交付小舟
客户需求与实际交付产品差距较大一直是项目管理的通病，但也是无可奈何的事情，客户预算只给1W，想要游轮，怎么可能，能交付出一个能够正常使用的小舟已经算不错了。
个人建议处理方案，仅供参考：
1、通过预期管理降低客户的期望，在非正式场合与客户沟通中，侧面反馈目标我们能够实现，但是受限于当前技术、预算等条件，最终产品会有点差距。
2、在小舟上套个游轮的壳，至少表面上看起来也是游轮，只是走得慢一点。可能有人会说这是作假，其实不是，给的预算本来就不可能造出游轮，客户自己心里也清楚。套壳后的小舟至少让客户真实需求得到了满足，一是能开到对岸，可以使用；二是对外宣传自己造成了游轮，名誉拿到了。在政府行业的项目，这样的情况很多。
三、客户是上帝，需24小时随时待命
不知道你们是否遇到过这样的客户，不懂技术却要对技术指手画脚。自己的想法和需求得不到领导的认可，就全部把原因推给项目，说项目经理不懂业务乱搞。自己发现系统有个标点符号不对，会在凌晨两三点给你打电话，如果不接电话第二天就直接找项目经理的领导投诉。
个人建议处理方案，仅供参考：
1、此客户负责的相关内容，必须制定规范的确认流程，得到他的领导认可，后续相关需求确认、变更等严格按照规范执行。
2、如果出现刁难次数太多，影响到项目进度，可以向其领导反馈，因沟通不畅影响项目交付风险。一般这样的人在客户方其实也是不受欢迎，客户领导也知道情况。
四、准备前一切都安好，一演示汇报有问题
根据计划安排，明天要给客户领导及公司领导演示汇报项目阶段性成果，立刻组织产品、研发、测试准备好演示环境，一遍又一遍的测试验证过都没有问题。到正式汇报的时候，系统突然挂了，一堆领导盯着你，客户领导的疑惑，公司领导的不满。
个人建议处理方案，仅供参考：
1、演示环境至少要准备两套，一般两套都出问题的概率很低。
2、硬件不够的情况下，PPT演示方案也行。找一个能让人接受的理由，解释过渡一下，如有台服务这两天坏了，新换的还未到，环境不太稳定，本来看看能不能正常演示下去，看来运气还是不太好，我们还准备了PPT演示方案，接下了给各位领导汇报。
五、没权没资源，但你是第一责任人
对于职能型或者弱矩阵型的项目，项目经理往往没有权利，项目很难推进。
领导：“小明，这个项目交给你负责，好好干，完成了项目奖很不错的。“
小明：“领导，帮忙给产研部门的领导打声招呼，我好开展工作。”
领导：”最近太忙没时间，没事，你直接去找他们，都很配合的。“
小明就去找了产研部门的领导，产品经理、开发人员等，不是太忙没时间，就是答应有时间会做的。
最终项目延期，导致合同回款延期，小明被全部门通报批评，扣除项目奖和年终奖。
个人建议处理方案，仅供参考：
1、一定要想办法让相关职能部门领导重视此项目，最好找直接领导或者更高一级领导组织各个部门开会启动项目，明确相关职责边界，确定项目总体交付计划。
2、及时梳理项目风险和问题，定期同步给相关负责部门领导，处理进度慢的可以组织会议讨论解决。
3、还存在不配合影响项目交付进度的，一层层往上汇报，由更高一级领导组织协调会议。
六、需求客户没想法，做后完累成牛马
需求调研时，客户总是说：
“我们也不知道要做成什么样的，之前都没接触过，你们是专业的，按照你们的想法做就行，只要能使用，我们都认的。”
做完后，客户说：
“你们做的这个是什么破玩意呀，完全与业务不符合，全部重新做，两天后我们要上线使用，完成不了就投诉你们领导”
个人建议处理方案，仅供参考：
1、需求最后的确认最好做成原型进行汇报，客户能够直观的看到是否满足他们，文字的描述他们不一定真正的理解。
2、开发前，需求确认单一定要签，避免后续不必要的争端。
3、可考虑使用敏捷迭代模式，拥抱变化，拥有足够多的时间来调整优化需求。
七、十个项目九个延误，一个被叫停
这个说法可能有夸张，但实际遇到的大部分项目都存在延期的情况，客观，主观因素都有。
近年来信息化项目越来越透明规范，特别是政府行业IT项目，预算是一年不如一年。
承建商为了利润，不断的压缩成本，减少开发人员，招低成本的实习生，多个项目共享一个开发人员。
最终的结果就是项目延期。
我甚至还遇到过，甲方都找其他厂商把需求做完正式使用了，公司的产品还未开发完成，直接被叫停，扣回款。
个人建议处理方案，仅供参考：
1、做好向上管理，项目计划阶段尽量做好工作量评估及资源估算，向上级进行汇报当前资源情况及缺口，争取项目得到公司重视，获取更多的资源。
2、及时做好项目进度监控，异常问题和风险情况及时汇报到客户及相关公司领导。
3、提高团队效率，使用敏捷开发、看板等工具。
八、销售、售前挖坑，项目填
项目前期销售、售前为了拿项目，各种牛皮都能吹，都是你想不到的坑。
项目一下来，发现要填的坑是这样的：
自行车要能够飞起来。
飞机要能够水里游。
你们是否还记得之前的某产品经理与程序员打架的故事，产品经理要程序员开发一款能根据手机壳自动变色的软件。
个人建议处理方案，仅供参考：
1、项目经理如有可能，前期尽量参与到售前的方案编制或者评审，将坑提前规避。
2、如果坑已经挖了，那就只能想办法尽量降低客户的期望值，以特殊形式去实现。
九、出门时孩子未醒，归家时孩子已睡
项目经理作为项目的负责人，背上的锅永远是最大的，团队只要有人加班基本都会陪着。
早出晚归也是常态。
出门时孩子未醒，归家时孩子已睡。
说起来都是一把辛酸泪。
个人建议处理方案，仅供参考：
1、尽量平衡工作与生活，多预留点时间陪陪家人。
2、在团队里面培养骨干，你不在时他也能够撑起来。
3、获得家人的支持。
十、供应商手可通天，甲方都得做孙子
在集成项目中遇到过这样的供应商，是甲方上级指定采购的，还必须一次性回款。
付完款后售后服务非常差，甲方都使唤不动。
真遇到这种情况，几乎无解的，只能向客户汇报诉苦，由客户去协调。