组织文化现形记：从“上墙”到“入心”的行为驱动
每个组织都有着自己独特的组织文化，组织文化决定了组织价值观以及在此价值观之下的组织行为。组织根据文化价值观将建立起自身系统的价值导向和规范标准，纠正并引导员工思想和行为符合其要求，通过在组织管理实践方方面面的体现，形成强大的群体心理压力和动力，从而引发组织成员的心理共鸣，有力地影响和制约着他们的职业理想、感情以及行为表现。
在美国的Ubiquity退休＋储蓄公司的官方网站上，明确展现了其四大文化价值观：希望员工追求行动中的改进、找到个人内心的英雄、发挥个体的能动性、培育并传递快乐。为了践行这样的文化价值观，Ubiquity在管理中进行了多方面的设计。比如，Ubiquity员工每天的下班打卡与传统意义上的打卡不太一样——在公司门厅内共有五个按钮可供选择，如笑脸代表当天工作愉快，而苦脸则代表工作时感到悲伤等，每次的打卡记录其实是对他们日常工作情感“储蓄”的一种记录。这并非是Ubiquity公司人力资源部门借考勤之便实行的一种强迫行为，而是为了利用这些数据展开分析，结合员工的日常表现找出激励员工的因素，以便及时提供相应的解决方案。
那么，组织文化价值观从“上墙”到 “入心”，真正使组织文化对提升员工敬业度并对其行为产生正向的引导，到底需要如何驱动呢？
从领导化到用户化
“一切以用户为中心”是互联网时代的至理名言，提倡用户参与是源头。同样，谁是组织文化最大的用户，那么就应该让谁参与组织文化的建设与发展。
众所周知，Facebook以其独一无二的 “黑客文化”而著名。然而Facebook的 “黑客文化”并非与生俱来，其实都是高层努力寻找、精心设计，员工充分参与讨论的结果。2008年，当作为文化与雇主品牌经理的Molly Graham加入Facebook时，处于发展初期的Facebook在管理上还较为混乱，于是她提出了两个问题：一是在做大做强之后，Facebook要成为一家怎样的公司？二是如何告诉外界在Facebook工作的体验？经过公司内部的热烈讨论，最后决定用“黑客（hacker）”作为自己的标签。而“黑客”某种程度上带有“恶意的安全破坏者”这类贬义，Facebook公司一度避免使用该词，然而最终员工们都接受了这个标签，并以黑客（hacker）自居；其创始人扎克伯格也对“黑客之道”作出了明确的定义，即持续进步和创新之道，黑客文化在公司内部逐渐推行。
随后，扎克伯格又确定了成为Facebook员工所需具备的特征，即“高智商，目的性强，对成功的持续专注，侵略性和竞争性，高标准，高要求，完美主义，热爱改变和革新，有让东西变得更好的新点子，正直，与优秀的人相处，做真正有价值的事而不是自以为是”。从这些基本的文化价值观出发，Facebook进而产生了很多新奇酷炫的口号，它们不仅出现在公司的博客里、印在公司文化衫上，同时还被设计成精美的海报展示在公司的各个地方，极大地丰富了Facebook早期的文化，为“黑客文化”的发展以及公司的发展壮大打下了基础。
由此可见，组织文化理念并不能仅仅凭借领导者的凭空赋予或臆造。如果领导者只是单向给员工传递自己的理念和组织的价值观，并以恢弘的使命愿景为牵引，形成整齐的理念口号，久而久之只能形成“墙上”的组织文化，没有生命力可言。组织文化需要依靠长期的经营管理实践累积，并获得员工们的参与和认同。随着组织的发展壮大，组织文化也需要适时而变，进行不断的发展建设。这也并不意味着聘请咨询公司帮助企业从纷杂的价值领域中进行遴选和拼凑，而是要伴随着企业在内部组织与外部竞争过程中采取的价值立场，在其业已形成的主流文化与逐渐生产出来的亚文化的冲突碰撞中逐渐达成共识。
比如IBM“成就客户，创新为要，诚信负责”的核心价值观并不是由公司首席执行官或者董事会制定的，而是全球32万IBM员工共同参与网上讨论，在上万种不同观点相互碰撞融合而成的智慧成果。
随着不断有新员工加入，许多公司的新员工培训中都有的一项重要任务即“灌输”其组织文化。在腾讯，其最早的新员工培训也以灌输式的企业文化课程为主。面对这种方式偏向于单向说教形式所存在的种种弊端，腾讯人力资源部门一直在思考如何让新员工真正理解腾讯文化并快速融入。
后来，负责内部员工培训的腾讯学院牵头做出了一个小小的改变，即把传播企业文化的授课时间缩短，并增加了一项课后作业：“寻找腾讯达人”。要求新员工在几天时间里任意寻找一位公司老同事进行访谈，挖掘他们身上最能体现企业文化的故事，并在培训课堂上进行分组讨论和分享。这一小小的改变带来了非常大的变化：过去的新员工特别是技术员工比较害羞，只是跟自己团队交流，有了达人访谈之后变得非常主动。在公司电梯里、食堂里羞涩的技术员工都会主动和老同事攀谈，在了解腾讯老故事的同时，也让新人对公司的文化有了更深的感性认识，同时也让新员工在公司里开始建立起广泛的人脉。
赋予员工“心理授权”
“心理授权”（Empowerment）是20世纪90年代由Spreitzer教授提出的概念，指一种被赋能、被激活的状态，其产生有四个要素，即意义感、自我效能、自我决定、自主性。阿里巴巴的参谋长曾鸣在《重新定义公司》一书的序言中也提道，未来的组织最主要的功能不是管理，而是赋能，这有助于促进员工产生积极的行为。
谷歌董事局执行主席Schmidt和主管产品的前高级副主席Rosenberg在其新书How Google Works中认为，未来组织的关键职能，就是让一群Smart Creatives聚在一起，快速地感知客户需求，愉快地、充满创造力地开发产品、提供服务。对Smart Creatives而言，他们不需要组织进行管理，只需给他们营造激励其思考的环境，给他们命令不但会压抑其天性，也会引起其反感，甚至会促使他们离开，他们需要的是互动、透明、平等。作者反复强调，凡是不受法律或者监管约束的信息，谷歌都倾向于开放所有给员工，包括核心业务。谷歌采用的就是这样一种模式，营造了独特的组织文化氛围，让大批优秀的顶尖人才慕名而来，保持着创新能力和领先的行业地位。
提供“心理授权”的组织文化不仅对知识型员工具有促动作用，对服务型岗位的员工来说也是如此。海底捞90%的员工来自农村，即通常所谓的农民工，在社会上的某些定势思维中，他们似乎只能从事无需太动脑筋的规定性工作。在海底捞的企业文化中，有一条是通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。比如，海底捞的一线员工能够根据情况判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至于对不满意的客人免单，可以不会因为向上层层请示而耽误时间，因而能及时避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，同时在工作中的表现也更加积极、热情，并能够充满创造力地改进服务。
重新审视员工与组织之间的关系
1997年，美国著名华裔学者徐淑英（Ann Tsui）教授提出了一种新的描述员工与组织关系的理论模型——激励-贡献模型（ERO）。这种理论基于员工对组织所做出的贡献和组织用来获取员工贡献所做出的激励，将员工与组织的关系概括为四种形态。
投资不足型关系即组织对员工的期望高、激励却很低，这样造成的员工满意度低下、绩效不佳可想而知；与之相反的投资过度型，则是待遇好、要求低，从组织的角度来看这其实是资源的浪费，久而久之真有有事业理想的员工，其工作积极性也会降低。而买卖交易型关系是一种期望员工做出的贡献也有限、激励也有限的状态。大多数社会底层工作岗位的雇佣关系即采取这种模式，即员工完成规定的工作任务，雇主按照合同付工资，员工付出额外的关注，组织也不会提供额外的激励。与之相对的是相互投资型，即高贡献高激励相结合，研究表明这种员工与组织的关系是最能够驱动员工绩效的，强调以奋斗者为本的企业文化的华为即此类组织的典型。
上文提到的海底捞，做得非常好的一点即把招聘农民工从常见的买卖型交易转变为相互投资型，在整个组织文化与管理方式中重新定义了员工与组织之间的关系。海底捞创始人兼董事长张勇曾经说过：“我相信这个世界上80%的人都是好人，所以我会去考虑怎么激励这80%的人，而不是因为那20%的人，投入更多的管理、监控成本。”海底捞不仅为员工提供富有市场竞争力的薪资、福利，还提供明确职业发展路径，即管理线、技术线和后勤线，让每个岗位的员工都能够看到自己职业发展的希望。以至于知名餐饮公司西贝莜面村的一名员工曾经在海底捞卧底几个月后，心服口服地记录道：只要是上班时间，所有员工都不会停下来休息，安检员（职责相当于电工）也会在上客高峰期帮忙端盘子传菜；传菜员传完一趟菜以后总是主动捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子；店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利……
正如《如何改变员工行为》一书所指出的，要实现成功变革，就必须时刻牢记以下两条原则：关注你所期望的员工行为、设计相应的工作环境去促发这些行为，这也是组织文化设计促使员工行为发生改变的根本原则。