流程再造过时了吗？迈克尔.哈默《企业再造》学习笔记
一、企业再造简介
《企业再造》是美国管理大师迈克尔.哈默（Michael Hammer）的作品，发表于20世纪90年代。哈默是企业再造和业务流程理念的创始人，其管理思想深刻影响了现代企业经营管理。
再造是创造新工作方式的工具。第一波再造的标志是消除了职能界限，聚集能够创造真正客户价值和超越职能界限的、端到端的业务流程。而互联网通过企业与企业之间分享信息，促进了跨企业流程的再造。如今我们面临更新的市场和技术环境，产业界又迎来一个新的历史转型期，但企业再造仍然是企业应对变化的思想经典。
很多人认为信息技术的发展是美国90年代产业复兴的根源。其实，企业再造才是让信息技术释放其潜力的关键。仅仅在陈旧的经营方式上引入新科技并不能大幅提升企业的经营效率。
从一开始，企业再造就是信息技术的亲密伙伴。再造的精华是业务流程，而科技使得重新设计业务流程成为可能。这两者有着共生的关系：没有企业再造，信息技术无法带来利润；没有信息技术，则无法实施企业再造。
三、为什么再造企业？
企业的工作方式持续进化，从劳动分工、建立商业组织、流水线到管理分工、战略规划，企业内部的分工越来越精细化、管理越来越复杂。如今有三种力量让企业面对新的环境：客户、竞争和变化。随着从卖方市场到买方市场的转变，客户变得越来越强势，个性化、定制化需求越来越多。市场竞争也越来越激烈，商业模式的变化层出不穷，竞争会导致优胜劣汰。变化无处不在，已经成为新常态，不仅产品和服务的生命周期缩短了，而且可供新产品研发和投放市场的时间也缩短了，企业必须快速行动。
能确保公司取得长久成功的关键不是产品，而是创造产品的流程。好产品不能造就赢家，是赢家造出了好产品。由于客户、竞争和变化都不同了，基于简单任务的过于碎片化的工作方式已经过时。公司必须基于流程组织工作。
四、什么是企业再造？
再造的含义是废弃长久建立的工作程序，重新审视能为公司创造产品和服务、能为客户创造价值所必需的工作。企业再造意味着扔掉旧系统，从头来过；意味着从最初的地方开始，发明一种更好的工作方法。
“再造”就是从根本上重新思考流程，彻底地重新设计业务流程，以便在诸如成本、质量、服务和速度等关键性现代衡量指标上实现大幅度的提升。包括四个关键字：根本、彻底、大幅度、流程。根本要求我们关注必须就公司运营提出最根本的问题，不应遵循已有的规则和假设，首先决定公司必须做什么，然后才是怎么做。彻底以为这不要管现有的结构和规程，重新发明工作方式，而不是对现有业务进行改进、增强或者修补。大幅度的改进需要破旧立新。业务流程定义为基于一些输入创造出能为客户带来价值的一系列的活动。比如订单履约流程，就是以订单为输入，以递送订购的商品为结果的业务流程。
再造不能等同于自动化。单纯重构系统也不是企业再造，系统再造是用现代科技重建陈旧的信息系统，更加自动化的运行陈旧的流程。
再造也不是全面质量管理（TQM）。质量管理是在公司现有的流程内寻找提升的方法，日本人称其为“改善”，目标是做好正在做的事情。再造则视为组织工作寻找新模式。
五、重新思考业务流程
再造业务流程的一些做法：
1. 将多个工作合并成一个（平行压缩），由一个人或一个团队完成整个流程。取消交接可以减少工作中的错误、延迟和由此导致的返工，也减少了用于监管流程的管理费用。
2. 让员工做决定，减少汇报审批层级（垂直压缩）。
3. 以自然顺序执行流程中的步骤，变串行为并行。
4. 流程包含多个版本或路径，来处理不同的情况。
5. 最合理地选择执行工作的一方，跨组织边界的改变工作，比如由客户或者供应商来执行部分或者全部流程。
6. 减少检查与控制。
7. 最小化核对协调。
8. 由一名案例经理提供单点联系，呈现给客户的是一套整合的客户服务流程，隐藏了流程中的复杂现实。
9. 混合集中化和分散化的运营。比如建立统一的客户信息等。
六、再造的影响
1. 工作单位从职能部门转变为流程团队。流程团队是自然聚在一起完成一整件工作（流程）的一个单元。
2. 工作从简单任务转变为多层面工作。流程执行人专注于客户，客户满意是他们的目标。
3. 员工的角色从“被控制”转变为“被授权”，员工自主做出决定。
4. 工作准备从培训转变为教育。培训提升的是技能和技巧，教育提升的是他们的洞察力和理解力。
5. 业绩考核方式从注重员工行为转变为注重业绩结果。
6. 升职标准从注重业绩转变为注重能力。
7. 价值观从价值固守转变为价值创造。一家公司的管理制度（支付员工薪水的方式、评估他们业绩的衡量标准等）是塑造员工价值观和信念的首要方式。
8. 经理从监管者转变为教练。
9. 组织结构从等级制度转变为扁平化组织。
员工、工作、经理和价值观是菱形业务系统的四个点。菱形的最高点是完成工作的方法，即业务流程；第二个点是工作和结构；第三个点是管理和评估体系；第四个点是文化，即员工的价值观和信念。业务流程决定了工作和结构，工作和结构决定了管理和评估体系。简单任务分工导致职能型组织，再造将流程整合起来，则导致流程型组织。管理和评估体系是塑造员工价值观和信念的最主要原因。最后支配企业的价值观和信念必须能够支持业务流程。
七、信息技术是再造的促进者
1. 信息技术在企业再造中起到了关键作用，但其角色定位很容易出现偏差。错误使用科技反而会强化原有思维方式和原有行为方式，从而阻碍再造。再造不等同于自动化，再造是创新，是利用最先进的科技实现全新的目标。再造里最难的部分是思考创新的、不为人所知的科技用途，而不是在旧流程里使用科技手段。
2. 在企业再造中应用信息技术需要使用归纳式思维，首先想到一个有效的解决办法，然后寻找出这个办法所能解决的问题。
八、谁来再造
1. 再造领导者：一名能授权和激励所有再造项目的高管。
2. 流程负责人：一名负责再造特定流程的经理。
3. 再造团队：专注于再造特定流程的一组人，由5-10名内部和外部人士组成，他们诊断现有流程的问题，监管重新设计新流程，监管执行新流程。
4. 督导委员会（可选）：由高级经理组成的制定政策的团体，以指定公司全部的再造战略并监控再造项目的进展。
5. 再造总顾问：一名负责设计再造技巧和工具的人，他还需要使得公司各个独立的再造工程之间实现协同效应。
九、寻找再造的机会
1.识别并画出流程，流程名字应反映流程开始和结束的状态。比如产品研发，从产品概念到产品原型流程，销售是从线索到下单流程，订单履约是从接受订单到付款流程。
2. 选择需要再造的流程
有三个标准：一是功能障碍，哪些流程的麻烦最大；二是重要性，哪些流程对客户的影响最大；三是可行性，哪些流程最有可能被重塑。
3. 理解流程
选择了要再造的流程，指定流程负责人，组织起再造团队，然后首先要理解流程。理解流程最好从客户的真正需求是什么开始，然后搞清楚现有流程提供的是什么，了解流程应该做什么和为什么，但不用在了解现有流程细节上花太多功夫，再造团队的目标是尽快重建流程。
十、重新设计流程
十一、实施再造（变革管理）
再造会导致员工的工作彻底改变，要说服公司里的其他人拥抱（至少不对抗）再造。公司必须将再造需求清楚的传递给员工，包括两条关键信息：一是改变的理由，即我们必须改变；二是愿景宣言，即变成什么。愿景是一面让大家奋斗的旗帜。一个强有力的愿景包含三个元素，首先它专注于运营，第二它包含可以衡量的目标，三是它会改变行业竞争的基础。
十二：杜克能源公司、IBM和迪尔公司三个再造案例
1. 杜克能源公司经验：
（1）再造意味着彻底改变你提供服务的方式，改变你对客户的价值。识别并规划基础流程之后，应该尝试利用信息技术来最小化工作转手次数，去除工作步骤，还要扩大员工的管控范围。
（2）流程中的问题很多都是源自碎片化的工作方式。
（3）引入积分卡概念，为每个流程设置了特定的目标。这套评估体系可以大幅激励员工快速高效地完成工作。管理流程执行很重要，越早见到效果就越能激励员工，就越能成功。
（4）流程正规化和标准化非常重要，可以提升工作效率，有计划地安排工作。
（5）再造后管理非常重要，即管理一个从严肃、持久的再造项目中新生的公司。长期来看，能够匹配再造后流程的只有基于流程的公司。
（6）再造之路的起点和终点都是一个以流程为中心的组织。当流程成为公司管理的中心议题，衡量并重塑流程就成为公司正常运营的一部分。
2. IBM经验：
（1）首先定义核心业务流程，并将每个流程都分配给一名高管负责。然后拆开原来的流程，检查他们如何运作，然后采用内部和外部基准来重新设计流程，部署新流程，并提供信息技术系统支持新流程。一旦新流程部署成功，每季度会对它们进行评估。这是一个系统工程，也是一个螺旋的、永不停止的旅程。
（2）IBM将流程分为核心流程和支持流程。核心流程包括客户关系管理流程、集成化产品开发（IPD）流程、集成化供应链（ISC）流程和履约流程。支持性流程包括人力资源管理流程、财务流程和采购流程。
（3）再造过程中，你必须改变你的管理体系以顺应不同时期的转型。采用同一方式设立目标、评估员工、发放薪酬。薪酬是基于客观的评估，包括业绩结果和流程度量。当员工薪酬与再造目标的成就联系起来之后，就发现员工在关注度、兴趣和参与度方面有了巨大的飞跃。
（4）执行再造也需要纪律，设立目标、设置里程碑标志，然后以是否达到里程碑来衡量企业。
3.迪尔公司（略）