总裁专访|蓝光发展CEO迟峰：做长期主义“操盘手”
2021年2月18日，大年初七，蓝光发展CEO迟峰发表了一封致全体蓝光人的牛年开工信：《冬去春来，绽放时刻》
信中迟峰说，“我们要牢牢把握精益管理和数字科技两大战略主题，坚持'精准投资、卓越运营、财务引领、变革创新’，在牛年扎实苦练内功，全面提升各业务线全价值链的各项能力，不断提升蓝光核心竞争力，在严酷市场竞争中获取经营红利。”
2021年蓝光战略将持续调节奏、调结构，拿快周转的地；坚决落地成本精益化，加大销售和回款，保证财务安全稳健，降财务杠杆；练内功、提能力、保业绩！
对话嘉宾：蓝光发展首席执行官 迟峰
对话人：地产总裁参考 潘永堂
文|潘永堂
蓝光30年，浓缩就是“三步走”。
1990年成立，开启“第一次”创业；
2015年上市再出发，堪比“第二次”创业；2019年蓝光首破千亿，“上海+成都”双总部成立、“A+H”双资本平台共舞；
2020年疫情突袭、调控加码，面对地产新形势，蓝光控股集团董事局主席、蓝光发展董事长杨铿鲜明提出，蓝光进入第三次创业新阶段，并践行长期主义战略构想。
也因此，蓝光发展CEO迟峰提出16字经营策略——“精准投资、卓越运营、财务引领、变革创新”，强调要坚持生意逻辑，从容面对市场，穿越行业周期。
这16个字，也正是迟峰对蓝光长期主义的解法。
带着对蓝光当下战略转型与管理变革的好奇和关心，地产总裁参考也专程奔赴上海，3小时对话了蓝光发展首席执行官迟峰先生！
图：蓝光发展首席执行官迟峰先生
行业规模见顶，未来还能走多远？
对此，杨铿董事长依旧对房地产中长期保持乐观。
一方面，对比欧美，哪怕到今天为止，欧美房地产的GDP占比仍然高达12%到15%，中国未来再过十年甚至更长时间，房地产依旧是支柱产业。另一方面，未来5年，房地产整体将略有下行，但行业长期依旧可观。
在这种趋势下，2021年楼市又将如何？
对此，迟峰表示：“预计2021年楼市成交量会略微上涨，而价格继续受政府强控，总体保持稳定；同时，全国各地楼市分化严重，热点城市仍有上涨压力，多数三四线城市面临小幅回落。”
而在企业端，迟峰预言：“未来头部10强、20强房企将格局初定，唯有少数优秀房企还有上升机会。但同时，地产10强的底盘和资源相对丰厚，未来30强、20强很难像过去一样快速挤进第一阵营。”
头部格局初定，未来房企比拼的不是百米冲刺短跑，而更多表现为一场马拉松的PK。
这场新的马拉松PK赛，蓝光该如何应对？对此，迟峰有三点判断。
其一，蓝光与时俱进的从战略上提出“长期主义”发展观和吹响“第三次创业”的号角。
其二，不能用过去短跑的速度和姿势去跑长跑，这样企业的管理和运营体系就会变形。未来做强、做好比做大做快更重要。
其三，比拼执行力、经营红利的时代到了。
迟峰笑谈：“房企战略上已经没有太多新鲜模式，未来房企分化就在于，谁能练好内功，投融运一体化能力建设得更好，财务更加稳健，谁就能活得更好。”
别人走过的路不可复制，蓝光更强调“做自己”。
尤其千亿后，蓝光多元化布局，如何调整取舍？
对此，迟峰的答案很清晰。即“高度聚焦地产主业”，而在行动上则表现2020年蓝光多元化“瘦身”动作。
第一，规模房企之间的竞争越来越激烈，去年千亿房企已经多达43家，虽然已经初具规模，但相对地产10强而言，30强、40强房企的资源和底牌还是相对不足，因此，此刻就更不能过多分散企业战略资源、资金和精力。
此刻All in住宅主业，是一个更稳健的选择
第二，目前很多产业比如商业地产、产业地产已错过最佳布局时期，又或者某些产业还处于相对早期，布局太早也不合适，加上蓝光介入很难快速建立竞争优势，所以“做减法”可能更为妥当。
迟峰强调：“蓝光目前立足于聚焦主业这一战略，把精力、资源等都投入最熟悉、也最见效益的地产主业，将是更合适的选择。”
2020年7月，蓝光出售持有的迪康药业股权。
2021年4月，蓝光将其持有的蓝光嘉宝服务股份转让给碧桂园服务。
未来住宅市场不再是高增长的市场，资本市场更关注利润、关注稳健性，对此，蓝光即使回归住宅主业后，也必须全面深化应对。
聚焦住宅主业后，蓝光怎么玩？
对此，蓝光迟峰在2020年给出了地产主业的关键战略与策略。即蓝光未来坚持“中而强，稳健前行，坚持利润与规模并重，实现高质量增长”的战略方针。
1，中而强
“中而强”三字看似简单，但却是蓝光未来3、5年一个清晰的定位。
所谓“中”，本质就是一种“稳健型”的规模发展策略，未来不能像过去单纯去追求规模做快、做大，但类似蓝光这样的中型房企，未来规模保持一定增长也是必要的。
一个 “强”字，是迟峰反复强调的。
迟峰表示：“未来房地产竞争趋严，先做强才能做久、做大，未来蓝光的强要加强核心竞争力建设，尤其是蓝光区域要强、项目要强、一线队伍要强。”
2，强调“有利润的现金流”
未来的房地产市场不再高增长，行业利润率也在下滑，对此，蓝光的目标很明确：即“坚持利润与规模并重”。
其一，规模增长是个“保证值”。
规模、利润都得向上走，未来规模每年持续增长，在这样前提下，追求更高的利润可能。如此看来，规模增长是个“保证值”，太多未必合适。
迟峰强调：“未来不盈利的房企是没有竞争力的，盈利能力才代表企业创造价值的能力，同时，有利润才能持续发展，所以，蓝光2020年之后一直在强调'赚钱的公司才是好公司’。”
其二，要做有利润的现金流。
房企高质量发展的一个标志就是“确保有利润的现金流”。
比如投资的资金必须在目标节点回笼，不能到了销售节点却要等到涨价后再销售。
事实上，房地产土地红利已经过去，目前很难碰到高利润项目，加上蓝光拿地大多都通过招拍挂模式，所以有利润的现金流这是一个刚性前提。同时，在更高的企业层面，蓝光并不一味追求拉升项目利润率，核心是追求更高周转率、做到更高自有资金回报率。
蓝光2020年，核心是投资力的提升。
按迟峰的说法，就是要“做一成一”，即巩固投资布局，持续调结构，调节奏，因城施策，制定差异化的区域投资策略进行动态管理，去应该去而且能够去的城市，重点城市深耕细作，机会城市加大安全垫。
截至2020年末，蓝光可售货值大概2800亿，保障公司未来2-3年发展。
迟峰表示：“2021年公司将量入为出，并结合市场情况，在保证公司现金流安全前提下进行动态投资。针对目前“两集中供地”政策试点的 22 城来看，政策对市场影响还需观察，从蓝光来说影响不大。与此同时，公司明确的一些核心策略会帮助公司更好应对供地政策变化。”
1，调投资结构
在区域布局发展上，蓝光坚决进行投资结构调整。
整体上，蓝光基于“2+N”投资布局原则，以华东和大西部为两核，其他重点城市作补充，并筛选了39个城市进行深耕，加强公司对核心城市的研判能力、资源整合能力。
迟峰非常看好华东区域，2020年蓝光新增项目在新一线、二线及强三线城市占比80%，在华东的投资占了近四成，2021年华东区域的新增资源占比不低于4成。
迟峰表示：“未来谁能够占据华东，谁的盘子基本上就能做起来。华东的每个县级市我都去过，在华东的很多三线城市比内陆很多二线城市还要更强，而且在房地产市场也相对成熟，利润率虽不太高，但现金流很好，周转快，经营相对安全。”
所以，2020年到2021年蓝光一直在加强华东区域的投资和布局，这个区域不一定利润最高，但却是风险最小、现金流跑得动的区域。
对比其他一些区域，只要掌握好投资节奏，华东楼市即使市场调整，稍微降价也能走量，而且基本不会亏损。
2，城市精选：深耕39个城市
深耕城市是规模房企普遍选择，但蓝光更彻底！
截至2019年底，蓝光基本完成全国化布局，但城市分布过多，深耕细作不够。从2020年起蓝光要用三年时间提升城市能级，缩小城市数量，聚焦二三线。
对此，迟峰表示：“必须深耕做大城市产能，为此，蓝光开始强调城市分类分级，精选适合蓝光的城市做长期深耕。而且未来人才也要属地化，这样才更有发言权。”
也因此，蓝光确立聚焦39重点城市进行精耕细作。这39个深耕城市，基本在“新一线、二线和强三线”城市名单去筛选。
何为深耕城市？
蓝光也有2个目标。
第一，有5个以上项目
第二、市占率当地前十，力争做到前五
关键是怎么做好城市深耕？
其一，投资端奉行“三个倾斜”导向。即2020年后拿地实施差异化投资策略，即向“能力强、市场好、周转快”的区域倾斜。
其二，拿地在开始就坚持“两多三快”原则，即项目现金流多、可用资金多、开工快、开盘快、回款快，强调投融运财一体化。
比如蓝光非常关注去化率，2020年新开盘的首开去化率超过70%的达到了8成。
其三，城市整体向高能级城市转移，提升城市销售均价，最终实现深耕城市与区域更高产值。
比如2020年拿地销售均价13500元\平米，比2020年整体销售均价提升了50%，2021年拿地销售均价力争提升到15000元\平米。
3，精准投资：最大的风险是投资风险
做地产，最大风险是投资。
迟峰强调：“拿地是项目操盘源头所在，事实上，从拿地那一刻算起，这个项目所有的关键指标宏观上就决定了。”
尤其对招拍挂拿地，比如从你拿地那天开始，半年之后开盘，一年之内现金回正，两年项目交付，几个关键“结局”基本框定了。
当然投后管理更多是保障，比如在蓝光2020年拿了60个项目，80%都能达成项目商业计划目标。
如何拿对地，拿好地，对此迟峰颇有心得。
其一，牢记一点：特别价高的土地，可能就是重创企业的祸首。
没有谁能做到每块地都拿对，但最关键的风险是“不能犯大错”。
迟峰坦言：“蓝光的底线是特别高的高价地不拿。即使有可能挣钱，我们也会放弃掉。核心在于高总价的地块虽然有可能获利，但风险指数过高，可能让公司重创。”
其二，投资思路清晰，拿对地核心是对市场和客户了解。
迟峰给了一个通俗的经验说法。
他发现，只要当时拿地是很纠结的，其实事后证明，大都是值得放弃的。
真正拿对地，都是不太纠结的，这核心是源于对区域、客户、市场的真正了解。
比如迟峰加入蓝光不久就干脆果断在泰州拿下第一块土地，事后证明周转和利润都很不错，为何如此？迟峰坦言：“对华东市场，我每个县级市基本都跑遍了，所以当时就判断，泰州地块值得拿。”
其三，投资，打得也是一种“信息战”。
投资需要敏锐，需要信息，拿地核心是一种动态的信息战！
比如当下房地产行业弱周期了，但城市还是有强周期，而且有长周期和短周期，这就需要蓝光高度跟踪城市拿地各种关键信息、数据，比如供地计划、去化节奏，销售条件……很多信息不可能或很难提前知晓，所以只能聚焦和时刻紧盯这些关键信息，做好动态信息管理，高度关注板块轮动，把功夫做到日常。
4，三种拿地模式
蓝光拿地模式比较简单清晰，核心有三种模式：即招拍挂、干净收并购、一二级联动。其中，招拍挂占7成。
华东区域是主战场，主要是招拍挂为主，短平快，基本都在16万平米以内的中小项目，拿地之后就可以快周转。
在西南、西北等，比如贵州、昆明、西安这些城市会因地制宜采取一二级联动，在蓝光拿地版图中，一二级联动项目多为粮仓项目。
针对供地两集中的试点城市，蓝光要求区域对有进驻能力的城市早做研究，一城一策，积极观察集中供地后的土地质量的变化，择机参与。与此同时，延续并扩大联合拍地及联合开发的模式，扩大合作比例以此扩大参拍机会覆盖面，争取低溢价、低成本获地，适当降低公司土地储备权益。
蓝光将重点关注深耕区域、积极寻求存量土地获取机会。
投资之后核心是做好运营。
在迟峰看来，对房企而言，运营能力是“看家本领”，即：坚持生意逻辑，以现金流为核心，以营销为导向，以利润为目标，全面提升运营及盈利能力。
1，运营力的2大要点
运营核心关注2个要点：其一是关注速度，其二是强调品质！
迟峰强调：“蓝光在运营速度上还有优化空间，比如以前蓝光拿地到开盘速度是平均6到7个月，未来可以控制到6个月左右。而在品质上，蓝光未来追求的是在高品质下的快速开发，单纯品质好是不够的，必须又好又快。”
如何又快又好？核心还是要有对应方法。
其一，独特的“双层标准化”策略
标准化是解决又快又好的核心逻辑。大多规模房企都信奉80%的标准化和20%个性化。对此，蓝光进一步做了深化。即针对20%属地个性化模块，蓝光要求属地也必须立足当地客户需求、生活习俗进行二次标准化。产品定位和配置直接清单“打勾”就可以。“比如做不做两层的大堂，契合当地客群的性价比和敏感度，打个勾就可以了。”
其二，重要模块“全国标准化”。如示范区、售楼处等。
在蓝光，示范区基本做到了“全国标准化”，都是蓝光自己内部团队设计；同时，对于难点的“大景观和装修”等蓝光自己来做（蓝本科技是蓝光发展旗下的数字建造公司），而把容易的、规范的就外包出去让市场有充分竞争力的企业去做，这样就综合实现了品质、成本、速度的平衡，即高品质下的快速开发。
其三，自建监理，推行更精细的“数字建造”。
在传统建造中，监理往往就是签个字，很低的成本，对实际品质管控还是需要蓝光自己加大人手做强工程全程能力，即强化前端的管控，过程中的技术巡检，控制过程指标，而不是仅仅依靠外部监理去保证品质。
同时，推行更精细的标准工期和数字建造，1年内实现集团全项目应用，2－3年完成完成集团BIM平台建设，以此保证又快又好。
迟峰表示，2020年，蓝光产品力在市场表现还是不错的，2021年公司将持续提升产品综合竞争力：一是聚焦三大产品系升级迭代（未来系、芙蓉系、黑钻系），提升产品定位精准度，深化产品标准化；二是深挖批量精装客户敏感点，提升产品成本适配精准和效果；三是开展技术革新，BIM数字化建造，全面推进智慧工地管理等，保证高品质下的快开发。
而运营能力的提升，需要打造一支经营铁军来实现。
迟峰也介绍了2021年蓝光打造经营铁军的四大举措。
一是加强管理颗粒度，重点强化回款结构管理、货值结构管理，构建全周期定价管控机制。
二是打造营销铁军，严控新增双滞资源占比，加大难点资源去化，首开项目确保达成商业计划书。通过数字化运营提质增效，重点打造“蓝人爱家”、大幅提升自渠能力。
三是持高品质下的快速开发，打造生产铁军，保障全年项目交付，确保生产安全，提升产品品质和交付满意度。
四是一步提升产品综合竞争力，确保产品精准定位，与竞品产品相比同样的面积具备更多功能，同样的功能下产品面积控制更好。
2，属地成本数据库
微利时代，省钱就是赚钱！
问题是怎么去做？尤其区域一线各有差异，集团如何评判成本合理？
其一，明确成本管理的边界。迟峰强调，比如要有大成本意识，即不仅仅是成本要优，费用也要优，真正的成本是全周期管控。
其二，做强动态管控。在迟峰看来，房企成本管控，表面是成本费用管控，实际是对公司整个管理的深度思考，是组织能力的充分体现。比如蓝光成本就强调全过程动态管控、监控成本变更率、执行差异化成本管控策略。即从长效机制上，形成对投前成本变动率、投后成本变动率严格考核，形成“投前准、投后稳”的成本机制。
其三，成本不仅仅是控，更要讲究适配和性价比。适合的才是最好，根据属地化客户习惯不断优化设计。
其四，成本管控中如何抓住风险点？
迟峰强调建立城市成本数据库是一个很好的管理抓手。
未来蓝光每进入一个城市，就要做一个城市的成本数据库。目前而言，蓝光已率先在深耕城市推行城市成本数据库。
至少在当地找三家以上有影响力开发商的成本数据库，而后用蓝光的成本去“货比三家”，不仅仅是每一个项目比较，而是一级科目、二级科目、每一个细项都去比较，这样就能有一个“标尺”，也就能最终能挤出区域一线的成本“水分”，使得项目成本管控更加精准。
财务引领是16字经营策略的关键。
迟峰表示，财务引领要推进三位一体科学财务体系建设，打造专业化、数字化新型财务组织，实现财务精益化管理，推进中长期战略目标实现和优秀资本市场表现。
怎么做？对此，蓝光有提升举措。
其一，融资优行动。
其实房企都想不断降低融资成本，但问题是企业的经营质量，尤其是财务质量要足够表现优秀。
最关键是如何做？蓝光有一些关键行动。
一是建立战略合作伙伴，融资不能零打碎敲，要和大机构进行全方位的合作；
二是吸引好的金融机构，提升融资的质量；
三是改进融资管理。在这个过程中，调整融资结构和负债结构；
四是动态管控现金流，提升现金流安全，提高可用现金流的准确度，并建立和实现一切以回款为核心的运营体系，提升资金统筹和使用效率。
其二，面对三道红线，蓝光该如何应对？
蓝光在快速进行调整，2020年底两条达标，降至黄档。
事实上，蓝光一直注重财务稳健，即使没有这三道红线，蓝光也在财务指标上要求“自律”，一方面，在控负债规模情况下，优化负债结构；另一方面，公司通过出让迪康、嘉宝增厚公司现金流、净资产，促进财务指标持续改善。2021年将力争实现三条指标达标。
2021年是蓝光的精益管理战略年和数字科技战略年。
杨铿强调：“数字化的变革一定是让管理扁平化，让效率有N倍的提升，实现降本增效。降低成本提高效率，你的盈利空间就出来了。”
1，数字化变革：蓝光的一把手工程
数字化是房企的未来，没有数字化转型的企业未来生存都会有问题。
在蓝光，数字化就是一把手工程，董事长杨铿与CEO迟峰高度强调。
迟峰2020年就提出成立数字化管理委员会，并亲自做主任，推动业务人员对数字化的关注，不仅仅是迟峰身先士卒，下一步整个蓝光高管将成为践行数字化的核心。
据说，蓝光数字化团队也被额外安排一个任务，即每个季度给蓝光高管讲课，主题方向就是《如何用大数据实现业务、管理的优化改善？》
具体数字化如何落地？蓝光有自己的导向。
其一，不为数字化而数字化，数字化核心还是聚焦业务和管理。
在蓝光，数字化是实用主义。业务是主角，数字化是工具配角。
迟峰表示：“数字化从大方向来讲，要提升公司的管理能级和效率，还有后台处理数字的运算能力。从业务来看，产业数字化是关键，即蓝光未来所有产业、所有中心、所有部门、所有关键业务动作都要落到信息化、数字化。比如数字化建造，建造的成本数据库，投资的数据化。同时，对员工日常业务来讲，所有的重要事项都有一个工作计划，落实到人、时间和要求上，形成一张工作计划表，放到数字化效率蓝光app上，相应管理者和员工都能查阅。”
其二、以大运营体系作为转型的先行试点。
即通过数字化运营，实现业务横向打通、管理纵向穿透，全面持续提升投资运营销售等各项组织能力，实现降本增效，创新业务模式，持续提升盈利能力。
迟峰强调，每一条业务线都要高度数字化，并且全面量化，每一年的业务效率提升多少？比如对外，销售开盘去化率提高多少？对内，部门交圈的内部协同效率提升多少？
通过迟峰的效率蓝光app“管理驾驶舱”模块，如针对投资业务需要看一个城市的人口、消费、经济等关键数据，立刻就能查询到。同样，蓝光每天的销售、回款、现金流、成本、投资等各种资金变动情况，同样可以实时更新。如果一旦发现哪个数据异常报警，还可以穿插式层层查阅问题源头所在。
其三，数字化是个长期工程。
按照蓝光发展董事长杨铿的说法，数字化转型不是一个口号就能解决的，一定是长期主义的，一定是十年磨一剑，一定是深入地、不断地、一项一项地试错和改进，逐步完善。
2，组织变革：强区域、精总部、优激励
2021年，当蓝光战略与定位清晰后，剩下就是执行力、行动力！这核心需要通过“强区域、精总部”来实现。
以前蓝光是强总部、弱区域，后来全国化后开始变化为“强总部、强区域”，如今千亿之后新方向是“强区域、精总部。”
对此，杨铿比较推崇扁平化的高效管理，他举例到：“类似3000亿市值的海底捞，全球总裁只管店长，可以管理全球上千个店，怎么做到的？一个关键做法就是推行扁平化高效率管理模式。”
强区域，首先是把区域能力做强，聚焦区域短板，关注区域融合与赋能；其次是要区域精简。
2019年，蓝光有16个区域，2020年蓝光最终减少到10个。
为何要精简？核心有四点理由。
第一，在扩张阶段，10多个甚至几十个区域公司是可行的。但如今高位平稳时期，加上如今城市深耕也不需要太多区域，所以收缩精简区域就有必要。
第二，未来蓝光是区域做强，每个区域成为一个自负盈亏的小集团，这就需要做强区域公司。但在当下，蓝光最大区域公司才在100多亿，规模量级都还有较大成长空间。
第三，高速扩张时蓝光区域公司也有强有弱，也存在精简合并的必要。
第四，精简区域，团队的专业度才能得到有效提升，包括运营、营销、成本、产品能力等。
当蓝光进入千亿量级规模后，如何让总部更有效率？如何指挥层级扁平一些？应该说，精总部是重要战役。
也因此，2019年蓝光将总部19个中心调整为8大中心，公司进行2.5级组织管控，减少层级，持续抓好流程、授权、会议的优化，提升组织效率。下一步蓝光还会借助数字化转型，继续总部扁平化，深度做精。整个总部管住原则、方向，定标准、做评价，区域则是执行、深度公司化，是野战军、是利润中心！
所以区域要强，要有战斗力。
2021年蓝光为了区域做强，激励机制也在调整。
其一，整个激励做调整，更加聚焦区域和一线；
其二，激励面整体下沉。未来提升蓝光中基层收入占比，以此增强一线积极性；
其三，激励聚焦回款和利润达成；
其四，强调“中基层及时激励”，激励兑现时间会加快！
长期主义，已成蓝光共识。
基于长期主义，蓝光发展常务副总裁兼首席运营官杨武正提出“1+2+2+N”的运营策略。其中
“1”是指一个生意经，即坚持做符合商业逻辑的事，把商业逻辑作为出发点；
“2”（第一个2）），是指蓝光必须坚持精益管理和数字科技两大战略，
“2”（第二个2），是指运营PMO和金融化转型。
“N”，则是指蓝光的N项工程。包括：奋斗者文化、投融运财一体化、强区域精总部、激励机制变革等。
回归主业，长期主义、高质量发展、“16字”经营方针与“1+2+2+N”运营策略，蓝光千亿之后，正在果断调整，行稳致远！
地产总裁参考
聚焦中国地产30强之变
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