规划出可持续盈利的“利润地图”
很怀念小时候，那时报纸、杂志、电视和广播是我们的灯塔，图书馆是我们的星辰大海。那时我们的记忆力好于体力，没有云存储，只有脑回路。
这是申鹤公众号第768天的第762篇原创文章
这几天在和核心团队讨论公司的“利润地图”。
不管是什么样的商业模式，盈利赚钱永远是商业的本质，这是我一直坚持的观点。但是在这次做生态型公司的二次创业的最开始，我并没有把盈利作为一个重要前提，一心想着这种互联网平台要的是规模效应。
然而，在和团队打磨产品的过程中，以及不断的思考年后规划的时候，我越发感觉我需要跑到我熟悉的那个赛道上去，那就是要打造自己的造血能力，遵从商业的本质规律。
管理学家宁向东管它叫做“盈利性成长”。
他说：真正给企业发展带来帮助的，是一种“盈利性成长”。企业只有在这种盈利性成长的轨道上，才是真的给股东创造价值，给员工带来快乐。否则，只是表面的“成长”，而不是盈利性的成长，就会形成事实上的反向力量，成为摧毁价值的破坏性力量。
所以，盈利应该成为领导者要去追求的目标，要以盈利为荣。
但是，盈利的渠道又分为很多种，一家做牙膏的公司，卖牙膏挣钱天经地义，除此之外，投资房地产也能挣钱，炒股也能挣钱，这些都会被计入盈利，领导者要追求哪种盈利呢？
贾宁把一家公司的盈利结构分成了四种类型，分别是：经常性的主要的利润、经常性的不主要的利润，不经常性的主要的利润、不经常性的不主要的利润。
这样说可能有点晕，贾老师举了一个耐克的例子：
耐克主要、经常性的利润，就是耐克靠主营产品获得的利润，比如耐克运动鞋和服装。这部分就是投资人最关心的利润。
耐克主要、非经常性的利润，就是耐克时不常推出的那些限量款，以及跟设计师的合作款，这些利润是不经常发生的。
耐克赚了钱，会有一些现金，它把这些现金存在银行，挣到的利息就是次要的、经常性的利润。
另外，还有一些极端情况，比如耐克的厂房着火了，耐克获得了保险公司的理赔，这部分理赔收入就是次要的、非经常性的利润。这部分利润是投资人最不关心的。
而在这几种类型里面，我们最需要关注的格子，是左上角那一栏：“主要的、经常性的利润”。
只有这样，才能获得持续性盈利。
一家公司能不能持续盈利，从投资角度来说特别重要，同等条件下，利润可持续性高的公司，估值也更高。
不过企业想保持利润长期的稳定和增长是一件非常难的事情。根据统计，美国上市公司当中，有48%的企业能保持一年的利润增长，然而只有23%的企业能保持3年连续利润增长，能保持10年以上连续利润增长的企业只占0.9%。
所以，可持续的利润最可贵。
我的同学赵德强说：什么事情做一次不难，难的是能持续做下去。在华杉老师的孙子兵法课程里讲过，滴水穿石之功，贵在坚持和持续。每个人也是一样，企业盈利主要看持续盈利能力，个人成长重在持续学习，日日不辍。
因此，落实到我们这几天的利润地图战略会上，如果我们只盯着利润这件事，说不定就会跑偏，利益当前，没准动作就会变形。
这个时候，还是那两句灵魂拷问指引了我们：
2、我们的用户想要从产品里得到什么？
团队先从第二句话出发，去梳理了所有客户想要得到的服务，做出导图。战略会上，我们又对几大导图做进一步的归类划分。结果发现要做的功能仍然非常多。
每一个都很重要，都能解决用户的问题，那如何排布优先级？
这个时候，第一句话的答案开始萦绕，我们想要从产品里得到什么？答案很清晰，也不用弯弯绕，我们希望在半年内实现盈利。
那么，下一步就是从盈利出发，去做功能的筛选和优先级的排布。
这样的一个链条，让我们的内心更加安稳踏实，虽然我们抱着盈利的心态，但是所有的原点，都是从用户需求出发的。只要秉持这样的出发点不动摇，我相信这样的盈利也会更加持久。
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