文旅项目市场部怎样与甲方谈项目

本文通过 《旅投大讲堂》兰总的课程分享记录总结形成，文章内容对部分课程分享进行了主观判断及部分内容的删减，不确保内容存在理解性偏差。仅供行业交流。

《文旅大咖谈》第3期

 一、与甲方沟通中遇到的问题 

1.诉求与供给问题

我们在谈项目中，不同的甲方有不同的需求，有些项目是甲方有诉求，比如招商 ，公司没有提供这样的产品供给，这样的项目做不了；或者甲方需要的深度太深，比如需要做到施工图，这样的项目也做不了，这是甲方诉求与供给的问题。公司提供的产品品类有限，有时不能满足甲方所有诉求，这是公司发展过程中必然经历的阶段。

2.周期与生产节奏问题

比如甲方要的方案比较急，但是方案正常制作周期需要更长时间，那么这时如果不能快速生产项目就无法推进。

3.甲方反馈方案质量问题

市场部并不会对方案有主观的优劣判断，而是主要从甲方反馈来衡量方案的质量。市场部反馈质量问题时，往往是由于制作的方案没有达到甲方的预期。

4.生产效率问题

按照合同约定项目是有一个进度表的，生产部门需要负责保质保量完成方案的制作及汇报，商务负责与甲方各级领导沟通会面。在实际生产中，生产可能需要提前制作方案，或者提供一部分超值服务，这是策划方案服务不可避免的工作。通融度的把握需要各部门及甲方保持更好的沟通，因此生产部门与商务部门应该互相理解，对于遇到的问题想办法共同解决。

 二、了解客户的需求 

做策划的逻辑是客户需要什么我们给什么。通过了解客户的需求来了解供给，当客户需求我们满足不了时，我们需要强化自身能力。我们必须了解客户的需求是什么。市场部是最先接触客户的，最了解客户的需求。在与甲方谈判的时候需要注意以下几点。

1.客户不要的不能强卖

我想吃烧烤，非要给个包子，这是不对的。

2.能力不具备的方案不要卖

也许我们的产品手册上没有，这样的产品也不一定不能卖，而是客户需要的是我们能力上达不到的方案，我们不要卖。商务服务的逻辑是如果甲方有需求，但是我们产品手册没有，这正是商务服务的机会。比如落地性策划，就是通过商务微调，形成的符合甲方需求的新产品。

3.市场部门为后期服务留接口

       市场部门需要维护好与甲方的关系，时刻了解甲方的需求，甚至是后续需求，这样有利于从同一个甲方那里获得新的业务。

 三、商务谈判流程 

1.对接需求

对接需求需要市场部在出差前完成业务边界问题及报价问题。如果这两个问题没有搞清楚是不能出差的。不能一个模糊的机会就都派人去现场谈判，由于人力有限及考虑时间成本及机会成本，只有获取足够信息，有把握时再去现场与甲方会面。

2.邀请甲方来深圳考察

如果没有必要去现场的项目，优先邀请甲方来深圳谈。带领甲方在深圳看成熟的运营项目。由于看运营中的项目可以令甲方更直观的了解项目，这是语言描述所不能达到的，因为往往效果更好。

3.实地考察

市场部实施扎堆策略，也就是出差一次多看几个项目，平均1.5天看一个项目，这也是为了节省时间及成本。市场部门的人也要强化技术能力，打通业务边界，在完成实地考察前收集相关资料，必须找到相关的负责人，然后才是项目相关的区位、介绍等，然后是了解竞争对手的情况。这些点点滴滴在过程中都促成了成单的概率。

实地考察过程中也要看项目，看项目的过程中需要找证据。找证据的目的时对症下药，了解现在项目存在的问题，才能与甲方更好的沟通。先看项目再座谈，开座谈会需要谈及一些技术上的话题，这样有利于建立信任度，表现专业性。市场部商务谈判过程中谈到的技术问题要与生产部门沟通清楚，以免后期方案与先期沟通不同，造成不符合甲方需求的问题。

4.服务建议书

生产和销售需要进行双向沟通，在公司的立项会及决策会进行项目的固化。建议书的提出过程就要进一步确定项目边界及报价问题，过了决策会这些内容就不能更改了。

5.确定合同

商务团队及外派老总能够第一时间与市场部共享信息，市场部会根据情况调节项目谈判的节奏。各部门协同十分重要，尤其是在谈大项目时。

 四、座谈现场模拟 

1.公司介绍
      书记您好，我看了你们的宣传片及景区的介绍，我介绍一下我公司情况....

2.公司构架

我们公司集团业务分两部分，一部分在做房地产，一部分在做旅游，原来地产收入占百分之七十，通过集团调整，从去年2020年开始，旅游营收超过地产，所以旅游一定是越来越好。地产的逻辑是“以收定投”，做地产的先问地价多少，房价多少，IRR多少，文旅综合IRR达需要到百分之二十，而地产需要IRR达到百分之十五，地产的文旅产品只能供给成熟的产品，如果是其他创新的文旅产品地产集团就做不了，地产打包的文旅产品的硬性条件也比较多，比如主题公园需要一个小时车程有1500万人，人均达到300元的条件才能投资，而一般的地方是没有这个条件的。

3.提供菜单

首先谈对项目的想法，包括对比传统咨询公司业务与我们提供的区别。比如传统规划院没有运营思维，而我们拥有产品库、产品联盟，所有的产品及供应商都有。比如我们要做的是“四位一体”的市场调研，调研包括网络、访谈、竞合关系分析、问卷调查。我们的方案是根据市场研判调整过的方案，其落地性更强，成功率更高。

运营管理方面的要求是第一年纯托管，第二年增加相应的考核指标，考核指标由项目总反馈具体情况而定，第三年第四年再讨论合资公司，重资产投资等问题。运营管理合同不包括赠送策划、投资方案及营销方案等。

营销方案包括两方面，一方面是城市营销，另一方面是活动策划。

 五、甲方怎样看方案 

1.甲方主要看两个方面：
1）与竞争对手之间的差异

2）与前期商务的符合度

2.怎样制作符合甲方预期的方案：

1）专业程序

先描述调研了哪些景区，采访了哪些人，讲述调研的程序，体现专业度，展示调研的深度。

2）汇报逻辑

通过问题导向得出领导可以感知的结果。必须知道甲方关心的问题。

3）讲故事的能力

只是读PPT那就是青铜段位，甲方那是王者，不要读ppt，抛出问题，增加互动，引导甲方回答问题。

4）承前启后

承住市场部与甲方形成的共识，在方案中回应甲方前期与市场部沟通时所需要解决的问题，获取后续继续合作的可能性。

5）小步快跑

提高效率，五分钟效应，短时高效沟通，把更多精力放在重要的部分，避免无效工作量，不可感知的工作量都是无效工作。

 六、商务怎样看方案 

方案部门是协同市场部与甲方沟通的桥梁。深耕战略的基础不是做一个策划方案就走了，要长期合作，需要表现方案部门的专业性，让甲方更加信任团队，生产方案团队的成果是商务与甲方继续合作的前置条件。维护好与甲方的关系需要生产部门与市场部协同合作。

甲方有额外要求，超出合同范围时，在合理范围内为了维护双方友好的关系，可以适当提供。

小结：兰总的讲座与之前彤总的讲座有异曲同工之妙，无论是面对客户需求还是公司内部各部门之间，从个人的角度讲各自立场不同，很难形成合力，但从集体的角度讲，格局越大，应该看的越远。部门之间的协作是为了将公司的蛋糕做大；以甲方的立场看问题，为甲方解决问题，与甲方形成利益共同体是为了把整个项目的蛋糕做大；如果每个人都是出于把事情往好的方向推进，就可以发挥集体的正效能，下沉到个人也才都有的蛋糕吃。