《管理：使命篇》第二十七讲：有计划的放弃

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计划必须始于企业的目标，在每个领域的目标上， 思考“我们现在必须做什么以达成未来的目标”。

为达成未来，我们必须做的第一件事是“舍弃昨天”，大多数计划只关切必须做的新事项及更多事项，例如新产品、新流程、新市场等，但是，真正能够在未来做不同事项的关键在于：舍弃一切不再有生产力、即将过时、已经过时的事项。

计划的第一步是对任何活动、产品、流程或市场做如下思考：“在公司的各项业务中，如果有一项没有开展，你今天会开展吗？”“如果答案是不，那么你打算怎么处理它呢？” 这两个问题不仅体现了德鲁克的“舍弃理论”，也曾帮助通用电气CEO杰克·韦尔奇在任期内舍弃了一些当时虽有利可图但表现欠佳的业务。

2014年，营销重组、削减品牌几乎成了宝洁公司的关键词。作为业界多品牌细分管理的典范，宝洁削减近半数品牌的消息可谓一石激起千层浪。作为二度临危受命的CEO，雷富礼到底基于什么战略思考才会做出这样的决策？很显然，这项削减计划非常符合德鲁克所提倡的“有计划的放弃”。

雷富礼2014年的削减计划绝对不是心血来潮，或许他从没停止过关于舍弃的反思：2000年首次出任宝洁CEO时，就在上任后立即勒令暂缓或停止研发新品牌的工作，还将新产品研发计划却由过去的５０多个被削减为１２个，促使薄弱品牌及产品纷纷淡出市场。除了收缩研发，雷富礼还在2005-2009年间陆续出售了包括SpinRush电动牙刷、德宝面巾纸、吉夫花生酱等一系列品牌甚至是事业部。

如果德鲁克还健在，或许雷富礼会再次来到他位于克莱蒙特的家中，德鲁克也或许还会在对话中重述他对舍弃理念的总结，对如何舍弃给出建议——如果任何品牌符合以下三种情况，那么最正确的行动就是彻底舍弃：

1、如果一个产品或服务接近于生命周期的末端。

2、如果维持一个产品或服务的唯一依据是它过去曾经成功过。

3、如果一个产品或服务导致一项新事物受到压制或忽略。

总之，“有系统地舍弃过去”，这个工作本身就是一项计划，而且是适合许多企业的计划，它会促成思考与行动；它将能使新事项获得必要的人员与资金；它将创造行动的意愿。反之，一个只提供执行新事项与更多事项、却未舍弃老旧事项的计划， 不太可能会达到成果， 并将永远停留在规划阶段，不会实现。

《管理：使命篇》

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

骐冀资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。